CC BY
221
2009
НАУЧНЫЙ ВЕСТНИК МГТУ ГА серия Менеджмент, экономика, финансы
№ 146
УДК 336.143.21
БЮДЖЕТИРОВАНИЕ НА ОСНОВЕ СИСТЕМЫ СБАЛАНСИРОВАННЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ
И.А. ТАЛУЕВ
Статья представлена доктором экономических наук, профессором Репиной О.В.
В статье рассматривается целесообразность внедрения системы сбалансированных показателей, интегрированных в систему бюджетирования гипотетической авиакомпании.
Ключевые слова: бюджет, система, сбалансированный показатель, воздушный транспорт.
Эффективность деятельности каждой компании зависит от качества ее управления. Лишним будет говорить о том, что не существует единой верной методики управления, поэтому каждая компания воплощает свою стратегию в жизнь при помощи разных методик менеджмента. Некоторые пользуются сбалансированной системой показателей, другие используют для тех же целей более привычное бюджетирование. Однако логичным и наиболее эффективным представляется подход, совмещающий обе эти управленческие технологии.
Бюджетирование уже давно не является свежим подходом в области управления. Его принципы окончательно сформировались в 40-60-е годы на Западе, однако, до России оно дошло намного позже. Изначально бюджетирование было предназначено для планирования и распределения материальных ресурсов, а также контроля затрат предприятий, производящих массовый товар для растущих послевоенных рынков. Отметим, что в это время стратегическое планирование только начинало формироваться как самостоятельная область менеджмента. Поэтому вопрос о конкретных способах привязки бюджетирования к стратегии не возникал. Сейчас ситуация изменилась: компании заинтересованы в создании системы бюджетирования, которая будет связана с корпоративной стратегией.
Система бюджетного управления характеризуется несколькими особенностями:
• реализует системный подход к организации управления;
• охватывает все фазы управленческого процесса;
• постановку целей:
• планирование действий и назначение ответственных за их исполнение;
• исполнение намеченных действий;
• контроль за результатом;
• анализ полученных результатов;
• формирование управленческого воздействия;
• корректировку планов (целей).
Система бюджетного управления выполняет жизненно важные функции управления предприятием, такие как:
• определение задач;
• планирование ресурсов;
• оценка деятельности и мотивация персонала на основе оценки;
• контроль исполнения.
В целом, бюджетирование решает тактические вопросы и, по существу, для стратегического управления не предназначено.
Еще недавно характерной для большинства предприятий была следующая практика, когда составление бюджета и контроль его исполнения были изолированы от стратегического плани-
рования, а мотивация менеджеров была основана на тактических, бюджетных показателях, а не на стратегических и бюджет являлся основным средством контроля. Из-за этого внимание руководства было сфокусировано в основном на краткосрочных целях. Именно этот разрыв между оперативным и стратегическим управлением, как правило, являлся основной причиной плохой реализации стратегических планов.
Теперь рассмотрим технологию управления при помощи другого метода, метода сбалансированной системы показателей . Преимуществом этой технологии является то, что она "приземляет" искусство стратегического менеджмента до уровня конкретных техник. Другими словами, позволяет перевести расплывчатые стратегические планы в плоскость конкретных целей, мероприятий по их достижению и показателей их выполнения. Причем большинство целей и показателей являются нефинансовыми и относятся к перспективам "Клиенты и маркетинг", "Внутренние процессы", "Обучение и развитие". Часто используются такие цели и показатели, как: конкурентная позиция компании и ее характеристики, лояльность клиентов, качество дистрибьюторской сети и бизнес-процессов, уровень инноваций, квалификация персонала. Это важнейшие показатели, ранее не находившие отражение в управленческом учете, бизнес-планировании или оценке стоимости компании по причине сложности их измерения.
Главным компонентом системы сбалансированных показателей, необходимым для эффективной разработки и реализации стратегии, являются стратегические карты целей. Они содержат цели компании и причинно-следственные связи между ними. В качестве примера построим стратегическую карту гипотетической авиакомпании, имеющей цель увеличить операционную рентабельность на Х% к определенному отчетному периоду. Для разработки стратегической карты нам необходимо будет проделать следующие шаги:
1. Формализовать цель.
Цель обычно формулируется высшим руководством, что и было в качестве примера проделано выше.
2. Определить перспективы.
Определить направления деятельности, которые необходимы для ее реализации стратегических целей. В этом случае можно использовать предложенную Нортоном и Капланом (основатели модели системы сбалансированных показателей) схему направлений показателей (рис. 1), или, для большей "индивидуальности" проекта, воспользоваться методами, позволяющими определять необходимые направления деятельности для каждой отдельно взятой компании, например, методом процессной системы сбалансированных показателей.
С
Финансы
насколько интересно акционерам инвестировать деньги в
наше предприятие?
і
Рынок/клиенты
чем мы можем заинтересовать
Миссия
какие процессы играют наиболее важную роль при реализации нашего конкурентного преимущества нашим клиентам?
Бизнес-процессы
совых результатов, в чем наши конкурентные преимущества?
За счет каких знаний, умений, опыта, технологий и прочих нематериальных активов мы сможем реализовать наши конкурентные преимущества?
Рис. 1. Схема направлений реализации стратегической цели
3. Определить задачи, решаемые для достижения целей и распределить их по направлениям деятельности.
На этом этапе происходит дальнейшее уточнение задач, выполнение которых ведет к достижению основной цели.
4. Установить причинно-следственные связи и факторы влияния между целями и задачами.
Выяснить, как влияет выполнения тех или иных задач на достижение цели, и каковы взаимосвязи между задачами, не менее важно, чем понять общие цели деятельности. Определение факторов влияния помогает привести задачи и цели к единой системе и завершает этап создания карты стратегических задач.
На основе вышеприведенных рекомендаций часть карты стратегических задач для нашей авиакомпании будет выглядеть следующим образом (рис.2):
Финансы
Завоевание но-^овые каналы увыхклиентов^распределения
Обучение и развитие
Рис. 2. Фрагмент карты стратегических задач авиакомпании
Рассмотрим подробнее систему показателей по перспективе "Внутренние процессы" (табл. 1). Таблица включает в себя цели, взятые из стратегической карты, показатели достижения целей и их нормативы, а также инициативы (проекты, мероприятия) по достижению нормативов показателей.
Стратегия наиболее эффективно транслируется в бюджетирование именно через систему сбалансированных показателей (BSC). Проследим основные этапы этого процесса.
Этап 1. Целевые значения таких показателей, как приросты прибыли, продаж и рентабельности, из BSC прямо переносятся в бюджеты. Например, операционная рентабельность предприятия уже является показателем стратегической карты (рис. 2).
Этап 2. Построение бюджетов стратегических инициатив (см. последнюю колонку табл. 1) позволяет определить стоимость этих мероприятий и распределить затраты по ним во времени. В качестве примера можно привести бюджет проекта "Внедрение системы по управлению лояльностью". Данный бюджет состоит из этапов работ, имеющих свою длительность и стоимость. В стоимость всего проекта входят затраты на услуги консультантов, на работу менеджеров компании, а также общефирменные затраты, разнесенные, например, по человеко-дням участия менеджеров в проекте.
Таблица 1
Система показателей компании по перспективе "Внутренние процессы"
Цели (из стратегической карты) Показатели Нормативы показателей Инициативы
2009 2010 2011
Завоевать новых клиентов Прирост новых клиентов, чел. 9000 9000 9000 Дополнить отдел продаж сильными менеджерами, провести рекламную кампанию
Процент продаж новым клиентам от общей суммы продаж 15% 15% 15%
Оптимизация использования флота Налет среднесписочного ВС в сутки 8.3 8.7 9.3 Оптимизировать расписание, планирование «тяжелых» форм, обслуживание на период падения спроса, приобретение новых ВС, создание гомогенного флота
Подписание Code-Share соглашений Количество рейсов, выполняемых по Code-Share 15 20 27 Провести переговоры с интересующими компаниями на предмет подписания Code-Share соглашений
Увеличение лояльности Количество участников в системе лояльности 5000 6000 7500 Внедрить систему по управлению лояльностью
Этап 3. В зависимости от управленческой (не бухгалтерской) учетной политики, применяемой компанией, затраты на разработку системы по управлению лояльностью попадут либо в бюджет административных расходов компании, либо в инвестиционный бюджет (как инвестиции в нематериальные активы). В последнем случае эти инвестиции в систему менеджмента отразятся в активе прогнозного баланса (например, по статье нематериальных активов "Система менеджмента"). А в пассиве баланса отразится дополнительная реинвестированная прибыль, за счет которой данные инвестиции будут профинансированы.
Этап 4. Затраты на усиление отдела продаж и рекламу войдут в бюджет коммерческих расходов.
Этап 5. Последним этапом построения стратегически ориентированного бюджета является балансировка активов и пассивов прогнозного баланса (рис. 3). Отметим, что при этом в величину прогнозных активов уже включены планируемые инвестиции в нематериальные активы (качество менеджмента и бизнес-процессов и проч.).
Может оказаться, что прогнозных источников средств (пассивов) недостаточно для того, чтобы профинансировать все стратегические инициативы. В этом случае придется либо пересмотреть BSC и урезать значения каких-либо стратегических показателей, либо вообще изменить сами цели. Таким образом, через несколько прохождений цикла, отраженного на рис. 3, будет построен сбалансированный уже с финансовой точки зрения (по активам и пассивам прогнозного баланса) сценарий стратегического развития компании.
Резюмируя все вышесказанное, необходимо отметить, что построение сбалансированной системы показателей и ее дальнейшая проекция на бюджет компании позволяет эффективно решить вопрос формирования стратегически ориентированной системы бюджетирования.
Рис. 3. Финансовое моделирование реализации стратегии
ЛИТЕРАТУРА
1. Немировский И.Б. Старожукова И.А. Бюджетирование. От стратегии до бюджета - пошаговое руководство. - М.: Диалектика, 2006.
2. Добровольский Е. Ю., Карабанов Б. М., Боровков П. С., Глухов Е. В., Бреслав Е.П. Бюджетирование: шаг за шагом. - СПб.: Питер, 2007.
3. Джай К. Шим, Джойл Г. Сигел Основы бюджетирования и больше. Справочник по составлению бюджетов. - М.: Вершина, 2007.
4. Гершуна А.М., Нефедьева Ю.С. Разработка сбалансированной системы показателей. - М.: Диалектика, 2006.
5. Нильс-Горан Ольве, Жан Рой, Магнус Ветер. Сбалансированная система показателей. Практическое руководство по использованию. - М.: Вильямс, 2006.
BUDGETING BASED ON BALANCED SCORECARD
T aluev I.A.
This article illustrates that a system, where budgeting is based on balanced scorecard is more viable, since it gives better strategic vision.
Сведения об авторе
Талуев Иван Анатольевич, 1985 г.р., окончил МГТУ ГА (2007), аспирант кафедры финансов ГА МГТУ ГА, автор 6 научных работ, область научных интересов - финансы авиапредприятий.
