CC BY
296
УДК 338.31 ББК: 65.29
Магомедова Назира Ибрагимовна - кандидат экономических наук, доцент кафедры «Финансы и кредит», Дагестанский государственный университет народного хозяйства
Magomedova Nazira Ibrahimovna - Candidate of Economic Sciences, Associate Professor of «Finance and Credit» Dagestan State University of National Economy
«БЕРЕЖЛИВОЕ ПРОИЗВОДСТВО» КАК ФАКТОР ПОВЫШЕНИЯ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ ПРЕДПРИЯТИЙ
«LEAN PRODUCTION» AS A FACTOR IN INCREASING THE ECONOMIC EFFICIENCY OF ENTERPRISES
В современных, постоянно изменяющихся условиях рынка, многие предприятия стремятся повысить эффективность своей деятельности за счет различных инструментов и методов организации производства. Одной из наиболее популярных и эффективных в настоящий момент методик, внедряемых в практику хозяйствующих субъектов, является «бережливое производство». Данная философия предполагает уменьшение потерь предприятиями различных отраслей до минимума, что позволяет сокращать издержки, увеличивая, тем самым, объемы прибыли Ключевые слова: «бережливое производство», эффективность производства, издержки, потери, принципы «бережливого производства»
In modern, constantly changing market conditions, many enterprises seek to increase the efficiency of their operations through various tools and methods of organizing production. One of the most popular and effective at the moment techniques, implemented in the practice of economic entities, is lean manufacturing. This philosophy implies a reduction in losses by enterprises of various industries to a minimum, which allows you to reduce costs, thereby increasing profit margins.
Keywords: «lean manufacturing», production efficiency, costs, losses, the principles of «lean manufacturing».
Принципы «бережливого производства» (Лин) высоко ценятся предприятиями по всему миру. Сегодняшняя конкурентная среда требует внедрения бережливого производства. Под понятием «бережливые принципы» понимается устранение расточительности и прямой акцент только на таких практиках, которые позволяют чтить клиентов и повышать ценность предлагаемых им продуктов. Lean, в конечном итоге, культивирует бизнес-культуры, сосредоточенные на решении взаимных проблем. Такие культуры дают возможность всем членам команды вносить свой вклад в качественную работу. Развитие коммуникаций в рамках всей организации и ее цепочки поставок развивают гармоничный способ ведения бизнеса, что очень привлекательно для квалифицированного персонала, ключевого ресурса для обеспечения высокого качества
производства и обслуживания клиентов, необходимого для конкурентного преимущества на современном рынке. [1]
Изначально, философия бережливого производства, зародившаяся на производстве компании Toyota, заключалась в устранении отходов, снижении потребности в большом количестве запасов, в обеспечении высокого качества с наименьшими затратами. В современных условиях потребительские ожидания качества продукта и быстрой доставки заставляют сегодняшних производителей либо уменьшать время цикла, либо терять бизнес. Потребители просто меняют поставщиков на способных доставить в более удобное для них время. Бережливые системы предоставили внушительную операционную стратегию для лидеров, решивших внедрить и поддерживать оптимальные системы управления операциями и высокий уровень удовлетворения клиентов.
Есть несколько хороших моделей для управления «бережливым производством». ISO публикует руководства для соответствия их стандартам. Программам 5S (системы организации рабочих мест) обучают в некоторых бизнес колледжах, где также применяется модель «SCOR». Среди них есть программы, делающие акцент на быстрых или дешевых внедрениях. И большинство из этих моделей применимо к любому размеру бизнеса или внутренней корпоративной структуре. [3]
Компания, которой требуются практики «бережливого производства», легко определяется. Она обычно имеет несколько симптомов низкой операционной эффективности. К ним можно отнести: накопление ресурсов в складских запасах, «застревание» очередей (большие запасы) незавершенного производства (WIP), плохое качество информации и скорости ее передачи, редко достигаются цели производства, несбалансированность планов производства, чрезмерные накладные расходы (из-за беспорядка в системе), эффективность обслуживания клиентов оставляет желать лучшего, плохое прогнозирование продаж, записи о запасах, спецификации продукта, отгрузочные документы содержат ошибки, поставщики низкого качества остаются в цепочке поставок, есть избыточные запасы некоторых материалов и нехватка необходимых и др.
Объединение всей организации и объединение всей цепочки поставок резко улучшают как эффективность управления, так и производительность персонала, устраняя избыточность рабочей силы. Лишние уровни бумажной работы удаляются из очередей на протяжении всего процесса выполнения, а приоритеты уточняются автоматически.
Основными достоинствами бережливого производства являются: [6]
- экономия времени;
- контроль качества;
- экономия денежных ресурсов благодаря сокращению расходов на каждом производственном этапе;
- экономия места.
Недостатки бережливого производства:
- проблемы питания (поставок);
- высокая стоимость внедрения;
- сопротивление со стороны персонала;
- неудовлетворенность клиентов.
Ученые-экономисты, последователи концепции бережливого производства, в контексте внедрения описываемой теории выражают позицию о различии в корпоративной культуры японских компаний с
российскими. Поэтому говорить о точном копировании системы кайдзен (один из принципов бережливого производства, трактуемый как систематическое совершенствование) не приходится. Очень важно учитывать такие ключевые факторы, как систему принятия и реализации решений (снизу-вверх или сверху-вниз), отношение к сотрудникам (это люди своего круга или разделяют их на рабочих и менеджеров), какой осуществляется способ труда (в японских компаниях найм рассматривают в долгосрочной перспективе), особенность передачи знаний коллегами, в результате которого растет общий уровень квалификации (умений и навыков) внутри компании.
Можно обозначить некоторые конкретные моменты. Так, например, система принятия и реализации решений в Японии функционирует снизу-вверх (хотя есть предприятия, которые работают по-другому), а в России наоборот - «сверху-вниз».
На тех российских предприятиях где кайдзен-деятельность продвигается хорошо (это те предприятия, где в кайдзене участвуют все сотрудники), хорошо получается работать по системе «снизу-вверх».
Еще в японских компаниях принято смотреть на сотрудников как на членов своей семьи, как на людей своего круга. А в компаниях вне Японии, это касается не только России, людей принято разделять: вот это - рабочие, а вот это - менеджмент. Принципы сотрудничества и уважения к людям отсутствуют или находятся на последнем месте. [2]
Работу сотрудников в японских компаниях рассматривают в долгосрочной перспективе, следовательно, подготовку и обучение тоже производят с точки зрения долгосрочной перспективы.
Старшие японские коллеги вновь поступившим на работу усилено и в быстром темпе передают свои знания и умения. В свою очередь, старший коллега, который объясняет что-то своему младшему коллеги, получает какие-то знания и навыки от своего старшего коллеги, и в этом плане функционирует определенная связь.
В других странах и в России в том числе, наоборот, существует вероятность, что если ты кому-то что-то объяснил, научил кого-то всему, то сам становишься ненужным и тебя могут уволить.
В результате складывается ситуация, когда человек чем-то обладает, что-то умеет, но он это не передает и не рассказывает другим. Общий уровень умений и навыков внутри компании не растет. Отсюда, по мнению японцев, все проблемы.
Многие представители руководства российских компаний, как показало исследование, тоже считают, что внедрению концепции бережливого производства препятствуют специфические факторы. Обобщая, можно указать такие, как человеческий фактор, инертность к переменам, недостаток мотивации, система управления производством, внедрение стандартов качества, информатизация.
Некоторые эксперты отметили, что внедрению кайдзен ничего не мешает (вообще или при определенных условиях).
Можно допустить и тот факт, что в России мешает сам человек. Его менталитет, психология, стиль поведения. В качестве примера приходит на ум «Разруха в головах» М. Булгакова. И что 70 лет формирования определенного типа человека - через пионерию, комсомол, партию, общественное устройство - не способствовали формированию человека, склонного к наведению порядка на своем месте.
Нельзя не отметить и тотальное недоверие в обществе, в т.ч. в организациях. Причем в обе стороны - и сверху-вниз, и снизу-вверх. Данная проблема не решается ни обучением, ни мотивированием, ни проектным управлением. Но вот благодаря кайдзен можно строить доверие маленькими шагами, у себя в подразделении, отделе, предприятии. Выдавливая из себя «начальника» по капле.
В качестве успешного примера внедрения системы Лин можно привести опыт ПАО «КАМАЗ». Когда на предприятии начинали процесс внедрения Лин, то было отмечено, что на один голос «за» пришлось 100 «против». Однако, на сегодня подавляющее большинство персонала ПАО «КАМАЗ» видит пользу в методах, инструментах Лин (данные Лаборатории социологических исследований ПАО «КАМАЗ»). Развитие производственной системы «КАМАЗ» по принципам Лин без ложной скромности можно назвать достаточно динамичным и показательным: от 80 до 90% персонала видят возможности улучшения процессов компании. Сам процесс внедрения не сразу происходил правильно. Ошибки были, они неизбежны. Но компания просто правильно реагировала. Внедрение самой концепции началось «сверху».
Поддержка руководства - это ключевой фактор успеха любых организационных изменений. Руководителю приходится серьезно работать над изменением деятельности, мышления подчиненных и в еще большей степени - над изменением своего стиля управления. В ПАО «КАМАЗ» понимание этого есть, и сегодня улучшения по принципам Лин - это уже часть повседневной деятельности работников предприятия. Планирование, мотивация и контроль за развитием производственной системы по принципам Лин осуществляется на всех уровнях управления, и в первую очередь, это делается на уровне высшего руководства.
Другой важный фактор успеха изменений - интеграция Лин в систему мотивации, привязки улучшений к показателям деятельности. Здесь полезно достать с полки книжки по мотивации: можем сказать, что в ПАО «КАМАЗ» только за последний год прирост предложений по улучшениям составил 20%. Большинство улучшений направлено на снижение потерь времени, на повышение качества продукции, на повышение безопасности труда.
Важно правильно и вовремя информировать людей о происходящих в организации изменениях. Совершенно очевидно, что люди боятся негативных изменений. Термин «бережливое» поймут в прямом смысле: «Опять начальство что-то затевает.... Сберечь, сэкономить хотят... на нас». В ПАО «КАМАЗ» информирование происходит через непосредственного руководителя, через корпоративные СМИ и посредством обучения. Результат - более 90% персонала знает, что такое Лин.
И в дополнении можно выделить еще один важный фактор снижения сопротивления персонала и его вовлечения в улучшения - делегирование полномочий, доверие, интерес руководителя к инициативам снизу. Необходимо выслушивать каждого работника, рассматривать все предложения и, если предложение не принято, четко объяснить человеку, что требуется для положительного решения.
Это, пожалуй, не полный комплекс мер, которые рекомендуется осуществлять при развитии Лин в организации. Здесь важно понять одно: внедрение Лин - это изменение всей системы организации. И действовать нужно системно.
Отметим, что в России число компаний, извлекающих выгоду из бережливых систем, пока не так велико, как за рубежом, - правда, их число постоянно увеличивается. Лин-практика расширяется и благодаря созданию консалтинговой инфраструктуры. Также важна роль государства и, в частности, его усилий по стандартизации методической базы. В 2014 году был принят ГОСТ Р 56020-2014 «Бережливое производство. Основные положения и словарь». Заложены основы для официальной добровольной сертификации на соответствие стандартам в области систем менеджмента бережливого производства. 2015 год ознаменовался выходом целой серии ГОСТов: ГОСТ Р 56404-2015 (требования к системам менеджмента бережливого производства), ГОСТ Р 56405-2015 (порядок сертификации на соответствие), ГОСТ Р 56406-2015 (вопросы аудита системы менеджмента бережливого производства), ГОСТ Р 56407-2015 (методы и инструменты).
Что касается собственно бережливого государственного управления, то настоящим прорывом стала целевая программа внедрения Лин, разработанная правительством Татарстана («Реализация проекта «Бережливое производство» в Республике Татарстан на 2011-2013 годы»). Необходимо сделать оговорку: в фокусе программы находилось полномасштабное развитие и внедрение методики бережливого производства на предприятиях, а также профессиональная подготовка кадров для высокотехнологичных отраслей. К плюсам проекта можно отнести системный подход к решению поставленных задач и внимание разработчиков к нюансам. В перечень программных мероприятий вошла, в том числе, разработка и реализация пилотных проектов на наукоемких предприятиях Татарстана, включая создание региональных научно-образовательных центров и формирование программ развития предприятий в сфере бережливого производства.
Тем не менее, этот опыт показал все еще недостаточное внимание к использованию бережливых технологий в сфере собственно государственного управления, то есть, по сути, фрагментарное применение модели. Причем в госучреждениях превалировало обращение к наиболее простому инструменту - 5S. Например, он использовался в Министерстве сельского хозяйства Республики Татарстан, где основным результатом стало упорядочивание и организация рабочих мест, а также прирост производительности и эффективности на 20-30%. В любом случае инициатива заслуживает безусловного поощрения: на региональном уровне предприняты первые важные шаги.
В заключение отметим, что современному государственному управлению РФ важно использовать преимущества именно бережливых технологий, которые в отличие от других концепций не требуют больших капиталовложений и позволяют максимально раскрыть потенциал персонала. Можно сформулировать следующие задачи по развитию практики бережливого государства в России:
• создание на федеральном уровне координирующего ресурсного центра при взаимодействии с консалтинговыми и научными структурами;
• инициация проекта по разработке методических рекомендаций по проведению лин-мероприятий в рамках государственных учреждений, включая разработку справочных материалов по использованию бережливого инструментария;
• выработка политики сотрудничества министерств и ведомств с вузами в вопросе создания профильных краткосрочных программ переподготовки и повышения квалификации;
• развитие лин-компетенций лиц, обучающихся в рамках профильных образовательных программ («государственное и муниципальное управление»).
Список литературы:
1. Вумек, Джеймс Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании / Джеймс Вумек, Дэниел Джонс. - М.: Альпина Паблишер, 2014. - 472 с.
2. Голдсби, Томас Бережливое производство и 6 сигм в логистике. Руководство по оптимизации логистических процессов / Томас Голдсби, Роберт Мартиченко. - М.: Гревцов Паблишер, 2016. - 416 с.
3. Джордж, Майкл Бережливое производство плюс шесть сигм в сфере услуг. Как скорость бережливого производства и качество шести сигм помогают совершенствованию бизнеса / Майкл Джордж. - М.: Манн, Иванов и Фербер, 2015. - 868 с.
4. Рассел, Джесси Бережливое производство / Джесси Рассел. - М.: Книга по Требованию, 2012. - 170 с.
5. Фатхутдинов, Р.А. Организация производства: Учебник / Р.А. Фатхут-динов. - М.: ИНФРА-М, 2012. - 672 с.
УДК: 378.4 ББК: 74.4
Магомедова Назира Ибрагимовна - кандидат экономических наук, доцент кафедры «Финансы и кредит», Дагестанский государственный университет народного хозяйства
Magomedova Nazira Ibrahimovna - Candidate of Economic Sciences, Associate Professor of «Finance and Credit», Dagestan State University of National Economy
СОВРЕМЕННЫЕ ИНСТРУМЕНТЫ ОБРАЗОВАНИЯ КАК ФАКТОР УДОВЛЕТВОРЕНИЯ ПОТРЕБНОСТЕЙ ПРЕДПРИЯТИЙ
MODERN EDUCATION TOOLS AS A FACTOR IN MEETING THE NEEDS OF ENTERPRISES
Высшее образование сегодня развивается в условиях жесткой конкуренции. Грамотное позиционирование деятельности - важнейший фактор успеха на рынке. Качество образования является определяющей позицией в конкурентной борьбе отечественных и зарубежных ВУЗов. В статье рассматривается ключевая роль качества образовательного процесса, которое развивает нравственные, духовные, творческие качества людей и удовлетворяет личные, групповые и общественные потребности, в частности, потребности компаний. Высшее образование в сфере образовательных услуг имеет особую значимость, так как подготавливает кадры непосредственно для работы в разных отраслях народного хозяйства. Реформирование высшего образования в РФ продолжается по настоящее
