CC BY
218
ние жизни для преподавателей медицинских вузов» / ред. А.И. Новиков и др. - Омск: Издательство отдела международного сотрудничества ОмГМА, 2011. - С. 83-92.
2. Современные механизмы контроля качества
подготовки специалистов в медицинских вузах: адаптация к международным стандартам: Материалы заочной Всероссийской научно-практической конференции, 15 ноября. - Архангельск, 2010. - 144 с.
УДК 378.1
Трещев Александр Михайлович
доктор педагогических наук Астраханский государственный университет
БЕНЧМАРКИНГ КАК ИНСТРУМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ УНИВЕРСИТЕТОМ
Одним из эффективных путей, направленных на развитие отечественной системы высшего профессионального образования, является применение инновационных управленческих технологий. К числу наиболее перспективных относится технология бенчмаркинга. В качестве основы при проведении бенчмаркинга, как инструмента управления университетом, рекомендуется использовать программу «20 ключей».
Ключевые слова: бенчмаркинг, управление университетом, программа «20 ключей».
Потребители образовательных услуг высшей школы, как России, так и всего мира, выдвигают на первый план вопросы качества образования. Существующая конкурентная среда среди вузов заставляет топ-менеджеров учреждений высшего профессионального образования осваивать современные инструменты управления, позволяющие совершенствовать качество выпускаемых продуктов и услуг, качество процессов, качество систем управления.
Среди эффективных и простых инструментов развития организации в мире все чаще называется неизвестное для педагогической общественности России слово «бенчмаркинг».
Бенчмарк (bench - место, to mark - отметить) - это термин, употреблявшийся землемерами в течение сотен лет. Землемеры пользовались «бенчмарками» - исходными отметками для начала отсчета расстояний - в качестве отправных точек отсчета, положение которых было определено раньше и которые использовались для определения границ участков. В наиболее общем смысле бенчмарк - это нечто, обладающее определенным количеством, качеством и способностью быть использованным как стандарт или эталон при сравнении с другими предметами.
В начале ХХ в. бенчмаркинг использовался в качестве эталона для оценки уровня продукта, для выяснения того, как создает свои продукты конкурент и насколько хорош этот продукт.
Если вы знаете врага и знаете себя, то ваша победа не подлежит сомнению.
Сунь Цзы (китайский стратег и мыслитель)
Бенчмаркингом впервые начали заниматься в Японии сразу же после Второй мировой войны, когда руководству страны просто необходимо было сравнивать себя с развитыми странами, чтобы понять, как стать мировой индустриальной державой. Японцы привнесли в понятие бенчмаркинга новое содержание. Осуществляя «индустриальные туры» по всему миру, проводя бенчмаркинг всех лучших мировых компаний, они впервые при изучении конкурентов делали упор не на продукт, а на процесс его производства, что позволило Японии к 70-м годам ХХ в. потеснить США на мировых рынках.
В настоящий момент бенчмаркинг приобретает статус глобального явления и рассматривается как инструмент, позволяющий обмениваться различным компаниям всего мира накопленными знаниями и опытом для постоянного развития и совершенствования. Вместе с тем бенчмаркинг выступает как искусство постижения того, как и почему одни компании добиваются значительно более высоких результатов, чем другие. Бенчмаркинг является той инновационной управленческой технологией, которая позволяет формализовать передачу и адаптацию передового управленческого опыта.
В начале 90-х годов ХХ в. бенчмаркинговые центры Великобритании, США, Германии, Швеции и Италии решили объединить усилия по развитию метода эталонного сопоставления в мире
и учредили Глобальную сеть бенчмаркинга (Global Benchmarking Network, GBN) как сообщество независимых бенчмаркинговых центров. На сегодняшний день Сеть объединяет подобные центры из 24 стран мира.
Наряду с GBN успешно функционируют отраслевые глобальные бенчмаркинговые сообщества в сфере образования, такие как Consortium for Higher Education Benchmarking Analysis (CHEBA), Public Sector Benchmarking Service (PSBS), Educational Benchmarking, Inc. (EBI) и другие международные центры эталонного сопоставления.
Активному развитию глобального бенчмаркинга способствуют мировые конкурсы в области качества: Национальная премия качества Малколма Болдриджа (США), Японская премия качества, Европейская премия качества и другие.
Бенчмаркинг широко используется в американских профессиональных образовательных ассоциациях (NACUBO - National Association of College and University Business Officers, ACHE -The Association for Continuing Higher Education), в отдельных вузах (Университет Чикаго, университеты штатов Орегон, Пенсильвания, Юта и др.), частными консалтинговыми компаниями (Educational Benchmarking - http:// www.webebi.com, The Benchmarking Exchange -http://www.benchnet.com и др.). В Европе хорошо известен Европейский центр стратегического менеджмента университетов (ESMU, Бельгия - http:/ /sme.belgium.eu.net/esmu), в котором уже несколько лет успешно выполняется программа «Бенчмаркинг». Эта программа дает всем участвующим университетам уникальную возможность проанализировать и усовершенствовать свои ключевые управленческие процессы.
В настоящее время существует много различных определений понятия «бенчмаркинг». Приведем лишь некоторые из них.
Бенчмаркинг является одной из форм естественного любопытства человеческого существа, с которыми он/она изучает возможности сотрудничества и дружбы [7].
Бенчмаркинг - систематическое изучение и сравнение ключевых производственных показателей компании с аналогичными показателями своих конкурентов и лидеров в данной области [5].
Бенчмаркинг - это способ сравнения продукта или процесса с другими схожими продуктами
или процессами относительно определенных стандартов [8].
Бенчмаркинг - это процесс систематического сравнения и оценки практики, процесса деятельности и его результатов с целью совершенствования и саморегуляции [6].
Заметим, что понимание бенчмаркинга как «отметки» используется для фиксации расхождения и отличий в изучаемых процессах или продуктов и услуг, подвергаемых бенчмаркингу. В этом смысле бенчмаринг отражает лишь процесс измерений и не объясняет разрывы и расхождения между сопоставляемыми объектами, не показывает, что следует предпринять для того, чтобы уменьшить отрыв от лидера.
На наш взгляд, более конструктивным, особенно для использования бенчмаркинга как инструмента управления вузом, является применение бенчмаркинга как процедуры анализа и поиска лучшей практики. Хотя, безусловно, лучшая практика может быть найдена только на основе сопоставления набора отметок, относительно которых сравниваются изучаемые объекты бенчмаркинга. Бенчмаркинг как процесс поиска лучшей практики использует способы сопоставления объектов не только с количественной стороны, он предполагает изучение качественной составляющей изучаемых объектов.
Бенчмаркинг - процедура поиска, анализа и внедрения в практику работы фирмы технологий, стандартов и методов работы лучших (первоклассных) организаций-аналогов (www.x-creative.com).
Бенчмаркинг представляет собой систематический процесс выявления и внедрения лучших практик (www.bpir.com).
Бенчмаркинг - процедура выявления наилучшей практики в отношении продуктов и процессов, посредством которых эти продукты создаются и поставляются. Поиск «лучшей практики» может происходить как внутри той или иной отрасли, так и в других отраслях. Кроме того, конечной целью бенчмаркинга является определение областей для улучшения и средств повышения производительности (www.tutor2u. net).
Бенчмаркинг - это открытая коллегиальная оценка качества услуг и процесса деятельности с целью сравнения и совершенствования лучшей имеющейся практики [9].
Существуют различные классификации бенчмаркинга, но среди них можно выделить основные, представленные в таблице 1 [1].
Таблица1
Классификация бенчмаркинга
Конкурентный Функциональный Внутренний Общий
Сопоставление Эталонное Проводимое Знакомство одного
общих сравнение с предприятием предприятия с
принципов признанным в сопоставление опытом
ведения бизнеса данной области работы своих применения новых
предприятий, лидером для выбора отдельных технологий
Стратегический прямо наилучшей подразделений с предприятия из
конкурирующих стратегии целью другой отрасли
друг с другом в совершенствования выявления
одной области бизнеса возможности их
или на совместного
определенном успешного
рынке сотрудничества
Сопоставление Изучение Проводимое Исследование
производственн определенного предприятием одним
ых процессов процесса на исследование предприятием
прямо предприятии, работы своих схожего процесса
конкурирующих лидирующем в подразделений и на другом
Оперативный друг с другом своей отрасли, и определение предприятии,
предприятий с поиск способов факторов, работающем в
целью достижения влияющих на другой отрасли, и
выявления аналогичных успешность их поиск путей
лучшего опыта результатов деятельности совершенствования этого процесса
Если традиционно маркетинговая стратегия вузов строилась, как правило, на интуиции руководства или в лучшем случае на основе результатов маркетинговых исследований, то в сегодняшних условиях для поддержания устойчивого равновесия на рынке образования этого недостаточно. Необходимо постоянное изучение и анализ опыта деятельности и поведения на рынке лидеров образовательной производства. «Современная компания, подобная высококлассному спортсмену, должна постоянно поддерживать отличную форму, чтобы выдерживать соревнование с конкурентами и побеждать в борьбе с ними в условиях небывалого ужесточения конкуренции, обусловленного глобализацией, когда ей приходится соревноваться с лучшими мировыми иг-
роками не только на внешнем, но и на внутреннем рынке» [4].
Как найти компании для сравнения? В каких источниках можно почерпнуть сведения о компаниях? Ответы на эти вопросы мы представляем в таблице 2.
При проведении бенчмаркинга важно помнить, что, прежде чем использовать опыт лучших практик, необходимо тщательно разобраться в причинах собственных недостатков. В связи с этим можно предложить разработанный Р. Кемпом десятиэтапный процесс проведения бенчмаркинга [3]:
1. Идентификация предмета бенчмаркинга.
2. Идентификация партнера по бенчмаркингу.
3. Определение наиболее подходящего метода сбора информации. Сбор данных.
Таблица2
Как найти компании для сравнения? Источники сведений о компаниях.
Номинанты премий в области качества. Деловая пресса. Конференции. Ассоциации: отраслевые и профессиональные. Книги об успешных компаниях. Консультанты и аудиторы, работающие в отрасли. Внутренние ресурсы организации. Компании, предоставляющие услуги по бенчмаркингу. Отраслевые ассоциации бенчмаркинга. Банки данных, статистические ежегодники, информационные порталы. Отделы по отношениям с инвесторами потенциальных компаний сравнения. Интервью с экспертами.
4. Определение расхождений, важных с точки зрения обеспечения конкурентоспособности.
5. Планирование будущих показателей эффективности.
6. Доведение результатов бенчмаркинга до всех заинтересованных сторон и получение помощи в их применении на практике.
7. Установление конкретных целей и задач в области повышения эффективности функционирования компании.
8. Разработка планов мероприятий по их достижению и решению.
9. Проведение запланированных мероприятий и отслеживание их результатов.
10. Повторная проверка контрольных точек бенчмаркинга.
Алгоритм при проведении бенчмаркинга не имеет строгого регламента, обычно вузы разрабатывает и адаптирует основные этапы реализации стратегии под себя и часто предлагают свою методику бенчмаркинг-проекта. Так, например, мы придерживаемся (Астраханский государственный университет) шести основных этапов:
1. Выбор продукта, услуги или процесса для сравнения.
2. Определение основных критериев оценки.
3. Выбор компании или внутрифирменной области для сравнения.
4. Сбор информации.
5. Анализ показателей и определение возможностей применения полученных данных.
6. Применение полученного опыта, постановка новых задач для компании.
В качестве основы при проведении бенчмаркинга, как инструмента управления университетом, мы рекомендуем использовать Практическую программу революционных преобразований на предприятии (The Practical Programme of Révolution in Factories and Other Organisations (PPORF)), также известную как программу (систему) «20 ключей».
Программа «20 ключей» разработана японским профессором Ивао Кобаяси и объединяет все существующие методики, позволяющие повысить производительность и качество, в единую интегрированную систему [2]. Ее основатель И. Кобаяси 35 лет проработал на заводе «Мицубиси», пройдя путь от простого рабочего до директора, и весь свой опыт управленца заложил в основу PPORF.
Основные цели «20 ключей» можно выразить следующим образом: создание в компании усло-
вий для непрерывного совершенствования; выявление и ликвидация тех видов деятельности, которые не создают дополнительной потребительской ценности; фокус на оптимизации бизнес-процессов с учетом максимальной ориентации на рынок и потребителей продуктов/услуг; мотивация всех сотрудников предприятия; функционирование компании как сомообучающейся организации.
Достижение этих целей возможно при помощи взаимосвязанных между собой двадцати областей: 1 - Чистота и организация. 2 - Оптимизация системы управления целями. 3 - Работа коллектива по внедрению улучшений. 4 - Сокращение запасов и времени на выполнение заказа. 5 -Быстрый переход производства к выпуску новой продукции. 6 - Производственный функционально-стоимостной анализ. 7 - Безмониторинговый производственный процесс. 8 - Совместное производство. 9 - Эксплуатационная надежность оборудования. 10 - Контроль времени и дисциплина. 11 - Система управления качеством. 12 -Управление поставщиками. 13 - Устранение потерь. 14 - Стимулирование работников к внедрению улучшений. 15 - Универсальность навыков и перекрестное обучение. 16 - Планирование производства. 17 - Контроль производительности. 18 - Использование информационных систем. 19 - Рациональное использование энергии и материалов. 20 - Оценка передовых и используемых на предприятии технологий, практичных методов.
Каждая область состоит из пяти уровней, преодоление каждого оценивается в один балл. То есть для получения одного «ключа» компания должна иметь 5 баллов. А обладание «связкой» всех 20 ключей обойдется в 100 баллов. Путем определения, на каком уровне компания находится в каждом из 20 ключей, идентифицируются ее слабые места. Опыт мировых лидеров бизнеса показывает, что компании, начинающие внедрять PPORF, имели порядка 20-30 баллов. И за каждые последующие 3-4 года набирали примерно еще по 20 баллов.
Всю деятельность университета можно также сегментировать по 20 направлениям. Преобразования, как правило, начинаются с любого направления, но обычно начинают внедрение с ключей 1 (наведение чистоты и порядка) и 3 (работа коллектива по внедрению улучшений). Затем переходят к другим ключам. Особенностью про-
граммы «20 ключей» является то, что она не просто представляет совокупность лучших мероприятий и методов по непрерывному совершенствованию, а обеспечивает их интеграцию в одно взаимосвязанное целое. Результатом такой интеграции является эффект синергии: 20 ключей настолько тесно взаимосвязаны, что усовершенствование в одном ключе автоматически приводит к усовершенствованию в остальных 19. Эти взаимосвязи представлены на диаграмме 1.
При этом практическая программа за счет качественного улучшения всех факторов, имеющих критическое значение для работы университета, обеспечивает три главных показателя эффективности его функционирования: «Лучше - качество. Быстрее - длительность производства. Дешевле - затраты».
Что касается внедрения «20 ключей», то универсального подхода или технологии не существует. Приоритетность и методы улучшения выделенных факторов университет определяет самостоятельно.
Но с полной уверенностью можно отметить, что внедрение «20 ключей» позволяет:
- Согласовать цели всех структурных подразделений с единой корпоративной целью.
- Совершенствовать процессы получения «явных» и «неявных» знаний и внедрения инно-
ваций, что приводит к повышению производительности и гибкости в реагировании на быстрые изменения рынка, потребителей, конкурентов.
- Вовлечь всех сотрудников в реализацию программы по совершенствованию деятельности университета.
- Повысить рост инициативных предложений и возможность управления ими с помощью менеджмента идей.
- Измерять достижения средством системы эталонной оценки.
- Осуществлять самообследование любого подразделения и использовать его результаты для проведения как внутреннего, так и внешнего бенчмаркинга.
- Создать в каждом подразделении «центры накопления и передачи опыта», «кружки качества».
Управление университетом направлено на его непрерывное совершенствование и предполагает постоянное сравнение, процедуру анализа и поиска лучшей практики. Но как это сделать, и существуют ли по этому поводу какие-то методики? На эти вопросы отвечает Практическая программа революционных преобразований на предприятии (The Practical Programme of Revolution in Factories and Other Organisations (PPORF)) - бенчмаркин-говый инструмент, при помощи которого процесс исследования и оценки эффективности работы
компании существенно упрощается. В сравнении с лучшими практиками в университете постепенно создается собственная система постоянного совершенствования.
Библиографический список
1. Гуннар З., Штефан К. Бенчмаркинг. Руководство для практиков. - М.: КИА центр, 2006. -128 с.
2. Кобаяси И. 20 ключей к совершенствованию бизнеса. Практическая программа революционных преобразований на предприятиях. - М.: Стандарты и качество, 2006. - 248 с.
3. Кэмп Р. Легальный промышленный шпионаж. Бенчмаркинг бизнес-процессов. - Днепропетровск: Баланс-Клуб, 2004. - 416 с.
4. Стариков В.В. Бенчмаркинг - путь к совершенству // Маркетинг в России и за рубежом. -2006. - №>4. - С. 11-14.
5. Dervitsiotis K.N. Benchmarking and business paradigm shifts // Total Quality Management. -
2000. - №> 11. - P. 41-46.
6. Jackson N. Benchmarking in UK HE: An overview // Quality Assurance in Education. -
2001. - Vol. 9. - №> 4. - P. 218-235.
7. Karjalainen A., Kuortti K. & Niinikoski S. Creative Benchmarking. University of Oulu & Finnish Higher Education Evaluation Council. -University Press of Oulu, 2002.
8. Pepper D., Webster. F. and Jenkins. A. Benchmarking in geography: some implications for assessing dissertation in the undergraduate curriculum // Journal of Geography in Higher Education. - 2001. - Vol. 25. - №> 1. - P. 23-35.
9. Price I. A Plain Person’s Guide to Benchmarking. Special Report of the Unit for Facilities Management Research. - Sheffield: Sheffield Hallam University, 1994.
УДК 371.3
Кукушкина Любовь Анатольевна
Костромской государственный университет им. Н.А Некрасова
МОДЕЛЬ ПРОЦЕССА СОЦИАЛЬНОГО САМООПРЕДЕЛЕНИЯ УЧАЩИХСЯ ПРОФИЛЬНЫХ ЮРИДИЧЕСКИХ КЛАССОВ
В статье рассматривается модель процесса социального самоопределения учащихся профильных юридических классов. Определяются и характеризуются взаимосвязанные компоненты модели (концептуальный, целевой, содержательный, процессуальный).
Ключевые слова: процесс, социальное самоопределение, профильные юридические классы, модель, принципы, функции, методы, формы, компоненты.
Эффективность преобразований, происходящих в социально-экономической сфере общества, в значительной степени зависит от готовности учащихся старших классов делать взвешенный выбор будущей профессиональной деятельности. Требуются качественно новые подходы к деятельности всех государственных и негосударственных институтов занимающихся проблемами образования, педагогическим обеспечением социальной практики, социальной адаптации подростка к будущей профессиональной деятельности.
Моделирование как метод исследования в настоящее время получил широкое распространение в различных научных областях и направлениях.
В настоящее время все чаще применяется модельное представление сложных объектов.
Например, А.Г. Асмолов рассматривает модель как универсальный способ познания, как язык науки будущего [1, с. 1-13].
Модель - это условный образ объекта. Она служит для выражения отношения между человеческими знаниями об объекте и самим объектом, является одной из форм разрешения диалектического противоречия между теорией и практикой и должна отражать структуру и функционирование объекта. «Ценность моделирования не в его всеохватности, а в выделении существенного в изучаемом объекте» [4]. В модели воплощается передовая практика, одновременно модель служит средством изучения и совершенствования этой практики. Модель проверяется на опыте, в результате этой проверки она уточняется, и создаются предпосылки для построения модели более высокого порядка.
