CC BY
262
продукции с использованием современных систем управления компанией (SAPR3) собственники, менеджеры железнодорожных компаний получат информацию, на основе которой смогут обоснованно принимать решения, оптимизировать производственные процессы.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
1. Палий В.Ф. Международные стандарты финансовой отчетности /
В.Ф. Палий. М.: ИНФРА-М, 2003. 456 с.
2. Лиане Вилл. Системное администрирование SAP R/3. Официальное руководство SAP / Вилл Лиане. Изд-во «Лори».
3. Себестоимость железнодорожных перевозок: учебник для вузов
ж.-д. транспорта / Н.Г. Смехова, А.И. Купоров, Ю.Н. Кожевников и др.; под ред. Н.Г. Смеховой и А.И. Купорова. М.: Маршрут, 2003. 494 с.
T.N. Kuznetsova
Organization of management accounts in railway company
The demands to organization of management accounts as a part of the system of railway company budgetary management have been examined; the main principles of cost driver apportionment in the process of organizational structure formation have been formulated. The great attention has been given to class; fication of cost driver types and the order of costs appropriation on some cost drivers.
УДК 338.22
А.М. Анохин, директор ЦМТО ГУП МосНПО «Радон», соискатель, 8-916-671-76-28, [email protected], (Россия, Москва, Рос. академия гос. службы при Президенте РФ)
АУТСОРСИНГ: ОРГАНИЗАЦИЯ МЕЖСТРУКТУРНОГО ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ
Изложены основные принципы и правила организации межструктурного взаимодействия между заказчиком и исполнителем при переходе организации на использование аутсорсинга при управлении непрофильными активами.
Ключевые слова: аутсорсинг, непрофильные активы, межструктурное взаимодействие, технология реализации аутсорсинга.
Аутсорсинг [1, 2] используется для повышения эффективности деятельности предприятия. Для того чтобы проект оказался успешным, необходимо организовать и обеспечить межструктурное взаимодействие главного заказчика и аутсорсеров.
Анализ публикаций [1, 3] показывает, что компании, которые уже имели опыт передачи части функций внешним подрядчикам, советуют придерживаться следующих принципов [4]:
1. Непосредственное участие топ-менеджмента на первом этапе в разъяснительной работе с персоналом.
2. Определение и соблюдение сроков реализации проекта. Разработка детального плана реализации проекта.
3. Четкое понимание топ-менеджментом причин, по которым они решили передать часть функций внешним подрядчикам. Важно, чтобы решение о заключении договора на аутсорсинг было осмысленным, основанным на четком понимании, какие выгоды этот проект может принести компании. Обязательно наличие экономического обоснования перевода непрофильных активов на аутсорсинг. Это окупится в будущем, когда каждый член команды будут понимать, зачем компании нужен аутсорсинг и какую финансовую выгоду он принесет.
4. Разграничение полномочий между заказчиком и аутсорсером на основе взаимного доверия. Исключение микроменеджмента, из которого компания так стремится выбраться с помощью аутсорсинга.
5. Развитие управленческих навыков у персонала заказчика. Осознание сложности аутсорсинга и умение управлять им. Раньше переход на аутсорсинг был более простым: определи, какие функции ты хочешь передать, найди вендора, заключи ко игр акт на 1 0 лет, пройди этап передачи функций — и можешь почивать на лаврах. Сейчас выросло число поставщиков услуг, появились новые возможности и варианты контрактных схем. Теперь клиенту нужно отвечать на большее количество вопросов, нежели ранее. Будут ли риски поделены между поставщиком и клиентом или отойдут поставщику?, Если поделены, то как?, Стоит ли отдавать все функции одному подрядчику или найти несколько подрядчиков на каждый процесс в отдельности? и много других. Разные компании вырабатывают различные стратегии, позволяющие гибко реагировать на возросшую сложность рынка.
6. Оценка клиентом рыночных перспектив и понимание направления дальнейшего развития. Инициатива должна исходить в первую очередь от заказчика. Некоторые менеджеры компаний-клиентов, видя будущие перспективы рынка, сами предлагают новые решения своим подрядчикам.
Рассмотрим один из примеров технологии реализации аутсорсинга. В нашем случае это комплекс мероприятий, позволяющих передать функции госзаказа на профессиональную переподготовку, повышение квалификации и стажировку федеральных гражданских служащих от Минздрав-соцразвития [5]. России к сторонним подрядчикам (поставщикам услуг), а также обеспечить выполнение необходимых функций в режиме аутсорсинга. Совокупность шагов будет следующая:
- анализ целесообразности применения аутсорсинга государственного заказа (анализ рынка, проведение исследований и пилотных проектов, расчет экономических параметров системы аутсорсинга, сопоставление аутсорсинга и действующей системы, прогноз эффективности аутсорсинга и др.);
- анализ возможности практического применения аутсорсинга государственного заказа (возможности изменения законодательства, возможности поиска поставщика услуг, возможности контроля за внешними поставщиками услуг в ходе реализации данных услуг по аутсорсингу и др.).
Суть представленной технологии заключается в поэтапной реализации мероприятий, направленных на практическое применение системы аутсорсинга в сфере госзаказа:
Первый этап. Принятие политического решения о том, что данная технология будет применяться в работе государственных органов власти. Определяются ответственные лица, занимающиеся разработкой и внедрением системы аутсорсинга, порядок работы и заданные цели и задачи.
Второй этап. Разработка программы внедрения. В рамках данного этапа осуществляется разработка нормативно-правовой базы и методического обеспечения системы аутсорсинга госзаказа.
Третий этап. Внедрение. Перевод на аутсорсинг выполнение функций формирования, исполнения и мониторинга госзаказа на профессиональную переподготовку, повышение квалификации и стажировку федеральных гражданских служащих сторонним подрядчиком (поставщиком услуг).
Четвертый этап. Анализ результатов. По итогам применения системы аутсорсинга в течение определенного периода проводится сопоставление результатов с запланированными показателями. На основании данной работы осуществляется корректировка и доработка системы, касающаяся, прежде всего, совершенствования методического и организационного обеспечения.
Критерии выбора поставщиков по аутсорсингу [6]. Практика выявила ряд факторов, которые необходимо учитывать при выборе поставщика или поставщиков услуг и товаров по аутсорсингу (табл.).
Целесообразно обозначить типологию Моделей аутсорсинга [7].
Gartner Group рассматривает понятие бизнеса аутсорсинговых услуг как совокупность нескольких действующих моделей, в рамках которых осуществляется взаимодействие между заказчиками и исполнителями, включая весь комплекс сопутствующих факторов, функций и процедур создания приложений, модульного включения, конверсии данных, миграции версий, интеграции приложений, решения проблем совместимости и т. д.
Критерии для выбора поставщиков по аутсорсингу
Критерии Комментарии
1. Доверие Оценивается опытность поставщика, т. е. количество обслуживаемых клиентов.
2. Надежность Оценивается соответствие поставщика требованиям своих клиентов.
3. Обслуживание Анализируется уровень обслуживания поставщика и сравнивается с уровнем заказчика или с уровнем других поставщиков.
4. Экономия средств Сопоставляется уровень цен данного поставщика и других поставщиков.
5. Г ибкость Оценивается, способен ли поставщик работать в условиях изменения потребностей заказчика, который может расширять или сворачивать свою деятельность.
6. Кадровая политика Анализируется кадровая политика поставщика и возможность влияния ее на сотрудников заказчика.
7. Жесткость или либерализм в контракте Выявляется желание поставщика заключить с заказчиком «жесткий» контракт или «либеральный», то есть оставить возможность для внесения поправок в контракт.
8. Внутренняя квалификация и контроль Оценивается желание поставщика помогать заказчику в поддержании должной квалификации его сотрудников в целях поддержания бизнеса на должном уровне, а также его расширения.
В модели «Onsite contract worker» компании-заказчики нанимают дополнительный персонал из находящихся в стране специалистов из числа эмигрантов или иностранцев, имеющих разрешение на работу. В некоторой степени достигается основная цель — экономия на издержках на персонале с учетом места проживания и т. п. Такая модель работает в некоторых сложных проектах.
Модель «Pure offshore project» предусматривает возможность большей экономии, поскольку проект выполняется в стране исполнителя. Объем экономии средств зависит от того, работает ли исполнитель напрямую с заказчиком или через местного системного интегратора.
«Onsite-offshore project»: эта модель позволяет избежать трудностей в координации выполнения проектов, свойственных предыдущей модели, поскольку команда исполнителя физически находится у заказчика и способна быстро и качественно реагировать на условия выполнения проекта.
Как и в двух предыдущих моделях, в варианте «Onsite-onshore-offshore project» основная работа выполняется удаленным исполнителем, который «поддерживается» включенными в штат представителями исполнителя при создании и тестировании продукта, а также выделением внутренних ресурсов компании. «Включенная» команда занята, прежде всего, управлением проектом и изменениями, а также созданием и тестированием части общего проекта. Как правило, эта модель используется в очень сложных проектах. В основном данный подход распространен в Европе.
Растущие популярность и разнообразие оффшорного программирования вызвали необходимость создания специализированных центров — «offshore development centres». Такая форма очень популярна среди американских компаний, которые управляются из-за рубежа. Через подобные центры проходит достаточно много проектов, как простых, так и сложных в исполнении.
Один из первых вопросов для компании, которая решилась на использование аутсорсинга, — выбор между моновендорной и мультивен-дорной моделями. Заключить контракт с одним поставщиком услуг или отдать разные компоненты аутсорсинга нескольким? Некоторое время назад приоритетной была моноконструкция. Исследования показывают: чем крупнее аутсорсинговый контракт, тем больше его положительное влияние на прибыль, возврат на активы и сокращение накладных и административных расходов компании. К тому же сам факт заключения крупного контракта повышает котировки акций в среднем на 3,5 %.
Несмотря на эти расчеты, некоторым компаниям представляется предпочтительной модель мультисорсинга, и его доля в мире в последние годы начинает увеличиваться. Возникает опасная коллизия. Компания стремится к сотрудничеству с многими игроками аутсорсингового рынка, видя в этом путь к избавлению от зависимости от одного крупного вендора. Контракт дробится на несколько более мелких и невзаимосвязанных сделок, подписываемых с независимыми поставщиками услуг. Но в результате заказчик сталкивается с существенно усложненной моделью управления. Слишком малой оказывается вероятность достижения синергетического эффекта между несколькими операторами аутсорсинга, становится труднее обеспечить существенное положительное влияние проекта на финансовые показатели бизнеса.
Есть простой выход: пусть у компании будет несколько вендоров, но управляет аутсорсинговыми отношениями один из них, крупнейший. Именно этот интегратор и понесет ответственность за гармонизацию модели управления, минимизацию рисков, обеспечение согласованных показателей эффективности.
Такую схему, к примеру, применила одна из крупнейших мировых компаний в области предоставления финансовых услуг — ING. Согласно выбранной ING модели интегратор представил ее интересы во всех аутсорсинговых контрактах с третьими компаниями. Интегратор взял на себя ответственность за совершенствование качества и стоимости всех предоставляемых услуг, их непрерывность, соблюдение согласованной методологии взаимодействия между вовлеченными аутсорсерами. Заказчик сохранил за собой функцию контроля.
Особый интерес такая модель может представлять для российских заказчиков, поскольку в силу объективных обстоятельств российские компании на сегодняшний день еще не обладают достаточным опытом в такой
непростой области, как управление отношениями с поставщиками аутсорсинговых услуг [8].
Ообратим внимание, что аутсорсинг направлен на экономию сил и средств. Аналитики предлагают ряд советов, направленных на то, чтобы максимально эффективно использовать услуги сторонней компании [9].
1. При заключении сделок следует учитывать специфику бизнеса организации. Следует определить, какого типа аутсорсер нужен: поставщик или партнер, разделяющий с вами риски.
2. При построении отношения с поставщиком аутсорсинговых услуг принимайте во внимание вероятные изменения на рынке. Команда, отвечающая за аутсорсинг в вашей компании, должна учитывать меняющуюся рыночную ситуацию.
3. При подготовке контрактов не забывайте о возможности будущей замены поставщика услуг. Формулируя условия контракта, необходимо предусмотреть положение о переходе контроля, который предоставит клиенту право прекратить выполнение работ, чтобы избежать расходов, вызванных передачей задания от первоначального поставщика другому поставщику услуг.
4. Продумайте, как разные направления услуг будут связаны между собой. В перспективе успешные поставщики смогут объединить самые разные направления сервиса, включая инфраструктурные работы, аутсорсинг приложений и бизнес-процессов, проекты по системной интеграции и консалтинг.
5. Используйте нынешнюю экономическую ситуацию для осваивания новых бизнес-технологий. Несмотря на экономический кризис, наиболее опытные топ-менеджеры рассматривают новые технологии в качестве движущей силы бизнеса (в том числе и на будущее), а не только как расходную статью.
С чего начинается управление. После определения целей и задач аутсорсинга следуют еще несколько важных этапов, которым не всегда уделяют должное внимание, обычно сразу после определения целей переходя к выбору поставщика, тендеру, заключению контракта и его реализации.
Этап 1. Чтобы передать управление внешнему поставщику услуг, компания-заказчик должна провести серьезную работу по установление истинного ее состояния.
Этап 2. Формирование принципов управления аутсорсинговым контрактом. Один из рисков аутсорсинга (подчеркнем еще раз: рисков, а не побочных эффектов) — потеря контроля над активами. Принципы управления заранее определяют, что ожидает бизнес от передачи части функций сторонним организациям и устраняют большинство повседневных проблем в аутсорсинговых практиках.
Этап 3. Исследование аутсорсером всех факторов, которые могут оказать влияние на результаты проекта. Цель исследования — уменьшить
риск противоречий в толковании достигнутых результатов. Материалы, собранные во время описания бизнес-процессов самим заказчиком, весьма важны на этом этапе, но аутсорсер должен провести свое исследование инфраструктуры и процессов заказчика, чтобы понять, каким образом он будет управлять этим в дальнейшем.
Контракт подписан, переходный период завершен — аутсорсер приступил к работе. Как же управлять аутсорсинговым проектом?
Во-первых, со стороны заказчика должен быть определен человек, который будет отвечать за функцию управления. Обычно эту роль исполняет руководитель в соответствии со своими обязанностями и полномочиями. На него ложится ответственность за успех аутсорсингового проекта, и он руководит процессом в первой инстанции.
Во-вторых, как правило, на стороне заказчика формируется рабочая группа, задача которой — контролировать действия аутсорсера и вести учет. Аутсорсер со своей стороны предоставляет такую же группу или человека — сервис-менеджера.
В третьих, необходимо обеспечить участие бизнеса в управлении аутсорсингом. Часто бывает трудно привлечь руководителя должного уровня. Тем не менее высшее руководство должно быть в курсе главных вопросов, связанных с аутсорсингом и, в свою очередь, должно информировать аутсорсера о будущих изменениях бизнеса.
При управлении требуется учитывать непростой набор факторов для достижения сбалансированного подхода к совершенствованию операционной деятельности, включая управление контрактом, объем капиталовложений, динамику людских ресурсов. Часто приходится разрабатывать новые показатели для оценки степени сокращения расходов.
Из-за некачественного предварительного обследования нередко недооценивается объем ресурсов и усилий, требуемых для управления организацией в новых условиях. Типичная ошибка — поначалу выделяется слишком мало ресурсов, затем формируются большие группы для взаимодействия с провайдерами, что, в свою очередь, усложняет структуру управления.
В развитии практически любой компании есть этапы роста и есть переломные моменты, когда она сталкивается с необходимостью пересмотра принципов организации бизнеса. Тогда перед руководством встает задача реформирования компании с целью обеспечения ее устойчивого развития в по следующие пер годы. Пр и этом очень много е зависит от пр аз ильного выстраивания межструктурного взаимодействия.
Библиографический список
1. Козориз Т. Аутсорсинг: понятие, цели, практика использования в России / Акционерное общество: вопросы корпоративного управления. 2006. № 12.
2. Уткин Э. Аутсорсинг / Справочник экономиста. 2004. № 1.
3. Аникин Б.А. Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента / Б.А. Аникин, И.Л. Рудая. М.: ИНФРА-М, 2009.
4. Куто В. Эффективность аутсорсинга / В. Куто, А. Дивакаран. Режим доступа: http://www.case.korusconsulting.ru/articles/.
5. Основные аспекты аутсорсинга государственного заказа на профессиональную переподготовку гражданских служащих. Режим доступа: http://www.rconsult.ru.
6. Курьянович В. Реструктуризация фирмы и переход на аутсорсинг /
B. Курьянович // Журнал «Sales Business». 2005. № 4.
Ушаков К. Аутсорсить так аутсорсить // ИнфоБизнес 03.04.2003
Как выбрать модель аутсорсинга? // Альянс Медиа 25.07.2006
Как получить максимум пользы от аутсорсинга // PC Week 26.11.2008.
A. Anokhin
Outsourcing: interstructural interaction organization
The basic principles and the rules of organization of interstructural interaction between the customer and the executor at transition of an organization to use of outsourcing at unprofile actives management.
УДК 338.439.4:637.1/3 (470.312)
И.В. Сычева, д-р экон. наук, проф., проф., (Россия, Тула, ТулГУ),
C.Ю. Иванова
ПРОЕКТИРОВАНИЕ ЭКОНОМИКО-ОРГАНИЗАЦИОННЫХ МЕХАНИЗМОВ ВЗАИМОДЕЙСТВИЯ МЕЛКОТОВАРНЫХ СЕЛЬХОЗПРОИЗВОДИТЕЛЕЙ И КРУПНЫХ ПЕРЕРАБОТЧИКОВ МОЛОКА В МОЛОЧНО-ПРОДУКТОВОМ КОМПЛЕКСЕ ТУЛЬСКОЙ ОБЛАСТИ
Исследуется проблема функционирования мелкотоварных производителей и крупных переработчиков молока на региональном рынке молочной продукции. Предлагается использование мотивационного подхода к управлению их экономическими ресурсами на основе установления равновесного уровня рентабельности производства молока и молочной продукции.
Ключевые слова: молочно-продуктовый комплекс региона, мелкотоварные сельхозпроизводители, крупный переработчик молока, потребительский сельскохозяйственный кооператив, равновесная закупочная цена, экономикоорганизационная модель согласования экономических интересов субъектов молочно-продуктового комплекса
Следствием проводимой в стране в 90-е годы ХХ в. политики по разрушению крупных молочно-товарных хозяйств явилось то, что около половины поголовья крупного рогатого скота оказалась в личных подсобных
