CC BY
19
Продолжение таблицы
1 2 3 4 5 6
4 Маркетинговая идея - Маркетинг проекта и продаж (рыноч- ++ + Высокая
проекта ное позиционирование)
и характеристики - Строительство (технологии, качество и - - Низкая
дома (качество строи- сроки)
тельства) - Проектирование (конструктивные и - - Средняя
характеристики квар- эргономические характеристики жилья)
тиры - Авторский надзор - - Низкая
Для строительного рынка (рынка строящегося жилья) точками опоры являются следующие направления деятельности:
• маркетинговая деятельность: разработка концепции строящегося проекта, оценка его доходности, определение основных конструктивных характеристик объекта для разработки технического задания на проектирование.
• инвестиционная деятельность: планирование финансовых потоков во времени, определение стадий финансирования проекта, источников финансирования, порядка движения денежных средств и т. п.
• управление строительством - исполнение функции генерального подрядчика.
В соответствии с этим стратегическая бизнес-архитектура любой строительной корпорации должна основываться как минимум на 3-х точках опоры. Этот тезис полностью подтверждается практикой.
Однако каждая компания формирует свою уникальную корпоративную архитектуру, включая в ее
состав различные направления бизнеса, отличающиеся от портфеля направлений ее конкурентов. Уникальность архитектуры предприятия обеспечивает его устойчивое прибыльное развитие.
Литература
1. Калянов Г.Н. Моделирование, анализ, реорганизация и автоматизация бизнес-процессов. - М.: Финансы и статистика, 2006. - С.8.
2. Клейнер Г. Роль предприятия в современной экономике: новый взгляд. В кн.: Введение в институциональную экономику. - М.: Изд-во Экономика, 2005.
3. Фостерс Р., Каплан С. Созидательное разрушение. М.: Альпина бизнес-букс, 2005.
Получена 28.09.2006
АУТСОРСИНГ ФУНКЦИЙ И ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ Л.А. Казарина, канд. экон. наук, доцент
Байкальский государственный университет экономики и права
В современной экономике решающим фактором конкурентной борьбы становится способность производителей совмещать реализацию требований эффективности производства с индивидуальными покупательскими предпочтениями. Одним из методов снижения издержек, позволяющим поддерживать заданный уровень обслуживания потребителей, является использование экстернализации или аутсорсинга, предполагающего, что предприятие самостоятельно осуществляет только ключевые бизнес-процессы и функции, а остальные передает для исполнения другим организациям.
Экстернализация отдельных функций и процессов в деятельности организаций различных видов становится мощным инструментом снижения издержек, улучшения всех основных показателей деятельности. Немногочисленные пока эмпирические исследования в этой области показывают, что тщательно разработанные и осмотрительно реализуемые стратегии аутсорсинга повышают общую производительность фирмы-аутсорсера (экспортера функций).
Именно стремление к сокращению затрат приводит к тому, что во всем мире все более популярным становится поручение специализированным организациям исполнения как части производственных процессов, так и непроизводственных функций - финансового и бухгалтерского учета, информационно-
компьютерного обслуживания, логистики, маркетинга, фасилити-менеджмента и т.п.
Современная конкурентная борьба характеризуется чрезвычайно высокой интенсивностью, заставляя предприятия, с одной стороны, повышать качество, уровень и скорость обслуживания потребителей, с другой - снижать свои затраты. В то же время повышение качества обслуживания, как правило, требует увеличения затрат, а сокращение затрат, в свою очередь, часто сопровождается снижением качества. Однако при благоприятных условиях можно существенно улучшить качество и снизить затраты, если часть функций будут исполнять внешние специалисты.
Характерным примером передачи части ранее исполняемых самостоятельно бизнес-процессов за
пределы компании является аутсорсинг логистических функций и услуг, вызванный стремлением многих предприятий снизить накладные расходы и повысить качество логистических активностей посредством их передачи более опытным в этой области профессионалам. Происходящее в настоящее время расширение рынка логистических услуг и увеличение количества фирм, предоставляющих такие услуги, позволяет компаниям-аутсорсерам пользоваться преимуществами лучших поставщиков (прежде всего, их специализированным опытом, а также экономией, возникающей в результате больших масштабов деятельности) и реструктуировать те подразделения, которые не являются достаточно эффективными. Кроме того, аутсорсинг позволяет сосредоточиться на ключевых видах деятельности, к которым производственные компании часто логистику не относят.
Наряду с преимущественно положительным влиянием аутсорсинга на уровень издержек и качест-
во обслуживания можно выявить ряд проблем, связанных с негативным воздействием на организацию процесса передачи ряда функций специализированным исполнителям. Прежде всего, такие проблемы наблюдаются в области управления персоналом.
Негативное воздействие на отношение работников фирм-аутсорсеров к передаче функций отмечают около трети пользователей логистических услуг в США и Европе (табл. 1). Такой результат не является неожиданным, поскольку передача функций в целях снижения издержек всегда сопровождается сокращением персонала, изменением организационной структуры фирм, изменением должностных обязанностей работников. Необходимость смены видов деятельности и возможность будущего увольнения часто вызывают сопротивление персонала, ухудшают его моральное состояние. Все это оказывает существенное влияние на ход реализации решений об аутсорсинге.
Таблица 1
Отношение работников к аутсорсингу логистических функций в крупнейших производственных
Очень Негативное Нет Позитивное Очень
негативное влияния позитивное
В компаниях США 3 30 44 18 5
В европейских компаниях 2 30 45 19 1
Сокращение численности персонала при логистическом аутсорсинге имеет значительные масштабы. Так, в европейской промышленности практически все компании, пользующиеся услугами специализи-
рованных логистических фирм, сократили количество должностей логистиков, предполагающих условия полного рабочего дня (табл. 2).
Доля рабочих мест логистиков, ликвидированных в результате аутсорсинга
Таблица 2
Доля ликвидированных рабочих мест, %
Доля фирм, %
0-20 21-40 41-80 81-100
47 29 16 8
Работники фирмы-аутсорсера обычно рассматривают передачу исполняемых ими функций сторонней организации как заниженную оценку их знаний и умений. Это может приводить к массовому оттоку персонала даже до того, как решение об аутсорсинге будет действительно принято. Аутсорсинг имеет негативное влияние на восприятие работниками гарантий их занятости и на их лояльность даже тогда, когда предполагается сохранение их должностей. Такое влияние может приводить к снижению активности сотрудников и даже к их дисфункциональным действиям. Особые сложности могут возникать в отношении ключевых сотрудников, которые в наибольшей мере обладают специфическими для данной фирмы знаниями и навыками.
Серьезной проблемой при аутсорсинге логистических функций является передача необходимых знаний и умений, связанных с особенностями деятельности компании-аутсорсера. Передача информации о
стандартных процедурах и знаний вообще является важной частью процесса экстернализации логистических функций. Существуют три различных способа распределения информации: провайдер услуг может нанять часть или весь логистический персонал аут-сорсера, работники могут перемещаться между фирмами или, наконец, могут быть предприняты некоторые усилия по обучению /3/.
Несмотря на общепризнанные выгоды процесса передачи части функций специализированным организациям и его широкое распространение, возможности аутсорсинга в отдельных странах нередко ограничиваются сильными профессиональными союзами. Например, одна из крупнейших в мире логистических компаний «TNT Logistics» успешно управляет североамериканской цепью поставок концерна «BMW». Начальным элементом этой цепи является отправка одной из деталей поставщиком, а конечным - ее установка в спортивных автомобилях серий Z4 и X5, ко-
торые собираются на заводе «BMW» в г. Спартанберге (Южная Каролина). Однако для той же «TNT Logistics» было довольно трудно начать сотрудничать с «BMW» в Европе аналогично тому, как она это делает в Спартанберге. Основной причиной сложностей было то, что автомобилестроитель заключил с немецкими профсоюзами соглашение, согласно которому в работу сборочной линии не могут быть вовлечены сторонние участники /4/.
Значительного внимания требуют коммуникационные взаимодействия между сотрудниками логистической фирмы и компании-аутсорсера. Несмотря на высокую значимость передачи информации, необходимой для выполнения третьей стороной переданных функций, работники фирмы-заказчика иногда считают аутсорсинг заботой высшего руководства, а контакты с исполнителями функций воспринимают не как важное средство улучшения работы своей компании, а как обременительные поручения, отвлекающие от выполнения их прямых обязанностей. В результате такого отсутствия взаимопонимания между высшим руководством компании-аутсорсера и ее сотрудника-
Перевод сотрудников к поставщику услуг становится все более популярным инструментом решения проблем с персоналом при аутсорсинге функций. Так, когда в 2000 г. «TNT Logistics» взяла под свой контроль североамериканскую распределительную сеть компании «Michelin», она также приобрела в США и Канаде 18 складов этого французского производителя автопокрышек и наняла большую часть из 600 прежних сотрудников его логистического департамента /4/. Как правило, при переводе сотрудников к поставщику компания-аутсорсер включает в контракт условия, связанные с сохранением переводимым работникам прежней заработной платы и пособий, запретом увольнения в течение определенного срока без их согласия и т.п. /5/. При этом должна также ставиться задача обеспечения приверженности сотрудничеству работников, переведенных к поставщику и, возможно, получивших там новые возможности для карьерного роста.
Другой составляющей успешного аутсорсинга функций является наличие в каждой организации активных сторонников альянса между ними. На первых стадиях процесса передачи функций они разделяют общее видение результатов и обеспечивают основу для взаимного доверия. Любая компания, вступающая в альянс, должна быть уверена в его надежности. Один из способов добиться этого - начинать с малых масштабов, то есть передачи одной или малого числа логисти-
ми некоторые из работников вместо заинтересованного участия в коммуникационных процессах с поставщиками услуг могут ограничиваться лишь передачей минимального объема информации, которой они владеют.
Существует три основных способа осуществления сокращения и перестановки персонала при передаче исполнения каких-либо внутренних функций сторонней организации:
• увольнение работников, ранее выполнявших передаваемые функции;
• внутренние перемещения;
• передача части персонала сторонней организации, принимающей на себя исполнение функций (провайдеру услуг).
При аутсорсинге логистических функций широко используются все эти способы, причем степень их применения приблизительно одинакова. Как правило, при экстернализации логистических процессов фирмы одновременно используют более одного способа сокращения персонала.
Таблица 3
ческих активностей. Если в начале сфера совместных действий является узкой, то это облегчает постановку целей и координацию сотрудничества. Условия взаимного доверия в партнерстве требуют открытого обмена информацией в двухсторонних потоках между партнерами. Поскольку многие операции выполняются изолированно, существенно важно для партнеров поддерживать информированность друг друга. Для того чтобы объединить деятельность двух фирм, недостаточно существования контракта, необходим открытый обмен информацией. Хорошие коммуникации выявляют разногласия на ранней стадии и помогают решить их до превращения в серьезные проблемы.
Необходимо учитывать роль персонала и как существенного фактора реинтеграции (повторного сосредоточения в собственных руках) логистических функций. Несмотря на широкое распространение в современной экономике аутсорсинга, заметной становится тенденция к «возврату» ранее переданных функций. Характерным примером реинтеграции логистики стал известный в мире производитель бакалейных товаров «Pinnacle Foods Corp.», который ранее для сокращения издержек по охлажденным продуктам передал специализированным провайдерам многие из своих транспортных операций /6/. После внедрения нового программного обеспечения «непрерывного действия», предназначенного для оптимизации транспортирования и управления заказами, компания снова приняла на
Способы сокращения численности логистиков при аутсорсинге.
Способ снижения численности Доля компаний, использующих данный способ, %
Внутренние перемещения Увольнение Перевод к третьей стороне 60 51 49
себя соответствующие функции и снизила затраты.
Главным стимулом к возвращению функций является стремление к усилению прямого контроля над издержками и качеством исполнения функций. Когда эти функции переданы поставщику услуг, такой контроль непосредственно зависит от знания того, как выполняется работа. Ввиду быстрого развития логистической профессии у руководителей компаний, которые ранее отказались от управления логистическими активностями, начинает возникать озабоченность тем, что знания и навыки в данной области не обновляются, а трудности оценки деятельности провайдеров возрастают. При этом появляются сомнения в выгодности продолжения передачи функций поставщикам услуг. В результате многие компании начинают реинтегрировать некоторые логистические активности, хотя бы даже для того, чтобы повторно ознакомиться с ними и сформировать ясную основу для оценки их исполнения провайдерами.
Иногда возврат функций заранее планируется как временный, при этом предполагается последующее заключение контрактов на соответствующую работу, но уже с использованием новых критериев оценки. Примером этого является британская сеть супермаркетов «1 §а1шЬшу», которая имеет двадцать четыре центра распределения, для управления двадцатью из них использует сторонние организации, а четырьмя управляет самостоятельно. По мнению руководства компании, «существуют две причины для продолжения контроля над этими четырьмя центрами. Во-первых, мы можем продолжать получать подробные знания в этой профессии и опыт решения операционных задач. Во-вторых, мы имеем возможность испытывать новые технологии и методы, не будучи вынужденными убеждать субподрядчика делать то, что может оказаться рискованной инвестицией» /7/.
Персонал фирмы, его знания и навыки относятся к важнейшим факторам, влияющим на решение по реинтегрированию логистических активностей. Растущая сложность логистической деятельности сочетается с быстрым развитием логистических информационных и коммуникационных систем, поддерживающих эту деятельность. Сокращаются различия в технических умениях, требуемых производством, розничной торговлей и логистическими активностями,
что склоняет руководителей компаний к реинтегриро-ванию этих операций. Кроме того, облегчается управление логистическим персоналом, поскольку механизация и автоматизация логистических мощностей снижает потребность в использовании большого числа рабочих с низкой квалификацией. Однако следует учитывать, что в настоящее время эффективная реинтеграция функций осуществима только для компаний, оперирующих значительными объемами производства и продаж. Именно для крупных компаний экономически оправданы инвестиции в дорогостоящие высокомеханизированные логистические системы, без которых реинтеграция функций теряет смысл. Для большинства же производственных фирм аутсорсинг является выгодным стратегическим решением, и соответственно, значимым остается решение возникающих при этом проблем с персоналом.
Литература
1. Lieb, R., Miller, J. The Use of Third-party Logistics Services by Large US Manufacturers; International Journal of Logistics: Research & Applications, Apr. 2002, Vol. 5 Issue 1, Р. 1-12.
2. Peters M.J., Lieb R.C. and Randall H.L. The use of third-party logistics services by European industry, Transport Logistics, 2003, Vol. 1, No. 3. Р. 167-179.
3. Abrahamsson, Mаts; Wandel, Sten A model of tiering in third-party logistics with a service parts distribution case study. Transport Logistics, Jun2003, Vol. 1 Issue 3, Р. 181-194.
4. Логистические компании укрепляют систему поставок // Деловая неделя. 2004. № 49.
5. Barthelemy, Jerome, Adsit, Dennis. The seven deadly sins of outsourcing. Academy of Management Executive; May2003, Vol. 17 Issue 2, Р. 87-100.
6. Karolefski, John. Making Every Penny Count. Food Logistics; Apr2005 Issue 76, Р. 21-25.
7. Fabbe-Costes, Natalie. Information management in the logistics service industry: A strategic response to the reintegration of logistical activities. Transport Logistics, Jun2002, Vol. 1 Issue 2, Р. 115-127.
Получена 04.12.2006
ОРГАНИЗАЦИЯ ИНСТРУМЕНТАЛЬНОГО ПРОИЗВОДСТВА В УСЛОВИЯХ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ МАШИНОСТРОИТЕЛЬНЫХ
ПРЕДПРИЯТИЙ А.Г. Мокроносов, д-р экон. наук, профессор, Е.И. Чучкалова, старший преподаватель Институт экономики и управления Российского государственного профессионально-педагогического университета
С целью адаптации к современным условиям хо- способности большинство машиностроительных зяйствования, обеспечения и сохранения конкуренто- предприятий осуществляют реструктуризацию. Под
