Аутплейсмент как инструмент антикризисного управления Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

УДК 338.22

АУТПЛЕЙСМЕНТ КАК ИНСТРУМЕНТ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ OUTPLACEMENT - A PART OF CRISIS MANAGEMENT

Ю.В. Долженкова U.V. Dolzhenkova

Академия труда и социальных отношений, г. Москва

Кризисное развитие российской экономики обусловливает нестабильность в функционировании предприятий и организаций, их ликвидацию и реорганизацию. А это, в свою очередь, предполагает увольнение персонала. Наименее безболезненным способом является аутплейсмент, который позволяет помочь увольняемому работнику трудоустроиться на основе применения рекрутинговых технологий. Однако его распространение в России имеет определенные сложности, связанные с законодательством и менталитетом работодателей.

The article deals with unsteady operation, restructuring and closing down companies due to economic crisis in Russia followed by layoffs. Outplacement seems to be a less painless way to help the dismissed to find a job applying recruiting techniques, but it is facing certain difficulty caused by RF legislation and employer mentality.

Ключевые слова: аутплейсмент, рекрутинг, антикризисное управление, сокращение персонала.

Key words: outplacement, recruiting, crisis management, dismissal.

Функционирование современных организаций в современных условиях нестабильной экономики требует от их менеджмента умения работать как в условиях стабильности, так и в условиях кризиса. В связи с этим все большее значение приобретают методы антикризисного управления на предприятиях.

Антикризисная кадровая политика на предприятии должна быть реалистичной, созидательной, ориентированной на устойчивое развитие организации. Её отличительными чертами являются рациональность и превентивность, которые должны иметь упреждающий и опережающий характер, направленный на предотвращение кризисных ситуаций и преодоление трудовых конфликтов.

Одним из наиболее сложных направлений антикризисной кадровой политики является высвобождение персонала. Существует два принципиально различных подхода к проведению сокращения численности, которые условно можно назвать «жестким» и «мягким».

«Жесткий» подход - это классическое сокращение работников: наступает некий кризис, принимается решение о сокращении издержек путем сокращения штата, выявляются неэффективные рабочие места, сотрудников предупреждают за два месяца об увольнении, выплачивают положенные по ТК компенсации и

увольняют. Таким образом, процедура сокращения происходит довольно быстро, но болезненно для персонала и организации.

Другой вариант этого способа сокращения персонала - создание таких условий работы, которые могут вынудить уволиться работника самостоятельно (интенсификация труда при неизменной заработной плате, перевод на сокращенный рабочий день (неделю)).

Оптимальным методом сокращения работников, с нашей точки зрения, является аутплейсмент.

В настоящее время в России еще не сложился единый подход к определению сущности данного понятия. Дословный перевод outplacement: от англ. «place» - место, «out» - вон. При этом в аутплейсмент входит целый перечень услуг, которые определяют его содержание и характеристики. В общем виде - это оценка и консультирование увольняемых работников и мероприятия, позволяющие быстрее найти подходящую работу. За рубежом аутплейсмент предполагает 100 % трудоустройство высвобождаемых работников. Однако в нашей стране нередко работодатель выбирает какую-то одну из составляющих аутплейсмента, что, с одной стороны, не гарантирует трудоустройство, а с другой -породило в российской теории и практике рекрутмента различные подходы к его определению.

© Ю.В. Долженкова, 2011

Так, например, аутплейсмент - это консалтинговая услуга, которую оказывают кадровые агентства, включает сопровождение, ориентацию на рынке труда, психологическую поддержку и в конечном итоге трудоустройство сокращенного в результате реструктуризации или каких-либо других организационных изменений работника [1]. Данное определение не совсем корректно, так как консалтинговая услуга не может обещать трудоустройство увольняемого работника. Но вполне очевидно, что аутплейсмент всегда включает в себя консультирование.

Аутплейсмент - вид услуги, при которой агентство (компания), занимающаяся рекрутментом, проводит целенаправленные действия по трудоустройству персонала, увольняемого из компании-заказчика в определенные сроки и на определенных условиях. Данная услуга оплачивается компанией-заказчиком [2]. Данное определение представляется более оптимальным, так как позволяет охватить все аспекты рекрутмента, но не учитывается, что процедуры трудоустройства высвобождаемых работников могут проводить как внешние компании-провайдеры услуг, так и соответствующие структуры кадровых служб предприятий. Следовало бы указать и то, что мероприятия по трудоустройству включают кадровый консалтинг.

Аутплейсмент - это практическая помощь кандидату в поиске нового места работы, подготовка к предстоящим собеседованиям, консультирование о состоянии рынка труда и реальная оценка шансов конкретного кандидата. В пакет услуг входят консультация психолога, оценка профессиональных знаний и навыков, подготовка индивидуальных планов по поиску работы, обеспечение консультационной поддержки в режиме онлайн, составление профессионального резюме.

Таким образом, с нашей точки зрения, аутплейсмент - это направление рекрутмента, которое включает рекрутинговые и консалтинговые услуги и технологии, позволяющие трудоустроить увольняемый персонала в определенные сроки и на определенных условиях.

Содержание понятия «аутплейсмент» можно выразить через его функции:

• создание банков данных о предприятиях и свободных рабочих местах на основе систематического сбора информации;

• организация информационной сети, включая картотеку предприятий, кандидатов на рабочие места, систему связи, с помощью которой кандидаты могут круглосуточно контактировать с кабинетом и между собой из любой географической точки;

• организация группы маркетинга, осуществляющей поиск необходимых рабочих мест. В зависимости от ситуации в такие группы помимо специалистов кабинета могут входить и уволенные работники, которых обучают методам маркетинга.

В настоящее время сложилась классификация аутплейсмента в зависимости от субъекта, потребителя, услуги и т. д. (рис. 1).

Классическая схема аутплейсмента предполагает выбор консультанта (внешнего или внутреннего). Внешний аутплейсмент, проводимый кадровыми агентствами, описан в специальной литературе. Гораздо менее изученным является внутренний, осуществляемый организацией-работодателем.

Массовый аутплейсмент - это вид трудоустраиваемого персонала, когда работают с группой увольняемых сотрудников.

Индивидуальный аутплейсмент (более дорогой) - это трудоустройство менеджеров и специалистов высшей квалификации по индивидуальной программе.

Рис. 1. Классификация аутплейсмента

«Закрытый» аутплейсмент - это увольнение высокопоставленного сотрудника, который ничего об этом не подозревает, т. е. если топ-менеджер компании по каким-то причинам не сошелся характером с руководством и от него хотят избавиться, то увольнять напрямую часто опасно. Он может навредить компании, уйдя к конкурентам, или запросить значительную компенсацию.

Если компания проводит внутренний аутплейсмент (за счет собственных сил), то чаще всего происходит разделение его на блоки с целью определения ответственных лиц за обеспечение каждого условного пакета услуг.

Стандартная программа аутплейсмента рассчитана не более чем на один год, такой срок вполне достаточен для качественного трудоустройства. За этот период человек привыкает к поиску работы, начинает вести себя увереннее, понимает свое место и стоимость на рынке. Но в большинстве случаев соискатель, готовый к новому трудоустройству, устраивается за более короткий временной промежуток.

Выделяют следующие пакеты услуг:

• Информационный пакет предполагает подготовку рекомендательных писем, информирование о правах и гарантиях при увольнении и трудоустройстве, подготовку списка кадровых агентств, служб занятости и фирм с подобными вакансиями.

• Консультационный пакет - консультации по рынку труда, обучение методам поиска работы и поведению на интервью, консультирование по вопросам трудового законодательства.

• Психологический пакет предполагает наличие отлаженной технологии процедуры увольнения, а также различные виды помощи в преодолении стресса. Необходимо также обеспечить техническими ресурсами: предоставить доступ в Интернет, к электронной почте, факсу.

• Технический пакет обеспечивает доступ в Интернет для поиска вакансий. Возможность пользоваться электронной почтой и факсом для рассылки резюме прямым работодателям и ведущим кадровым агентствам.

В информационной помощи могут участвовать специалисты службы управления персоналом, юристы. Консультационную помощь могут оказать внутренние консультанты (при условии наличия компетенций по данному вопросу) и юристы. Психологическую поддержку помимо штатных психологов может оказать менеджер по персоналу. Весьма эффективно проведение специальных тренингов широкого назначения, ставящих целью не только снятие психологической напряженности, но и обучение поведению в ситуации увольнения.

Внутренний аутплейсмент не требует значительных материальных затрат. Недостаток -вероятность переоценить собственные силы. Ведь качественное выполнение процедуры потребует серьезного потенциала внутренних ресурсов. Это не только затраты времени и концентрации усилий внутренних консультантов, но и наличие необходимых компетенций, специального опыта, а также серьезных технических ресурсов.

В аутплейсменте выделяют следующие основные этапы (см. рис. 2).

На первом этапе аутплейсмента необходимо провести консультацию по вопросам карьеры, которая включает оценку соискателя и составление индивидуального плана трудоустройства, так как часто тот, кто вынужден искать новую работу, плохо ориентируется на рынке труда и не знает своей реальной стоимости. Консультант кадрового агентства помогает определиться с тем, какую работу человек должен искать, продумывая различные варианты. В ходе беседы упор делается на возможность реализации давней мечты о любимом деле. Проводятся тестирование, анализ навыков и способностей, определяются каналы, которые будут задействованы для выхода на потенциальных работодателей.

Второй этап - подготовка резюме. Не секрет, что 80 % кандидатов не попадают на собеседование именно из-за того, что их резюме не заинтересовало потенциального работодателя.

В этом случае консультант помогает правильно расставить акценты, составить несколько вариантов резюме, тщательно отшлифовать его. В результате эффективность резюме повышается в 3-4 раза, т. е. шансы соискателя увеличиваются с 20 до 80 %. Кроме того, в процессе консультации можно продумать стратегию самопрезентации, подготовить ответы на возможные «щекотливые» вопросы, которые могут быть заданы по конкретным обстоятельствам (причины перехода с работы на работу, цели, ожидания и т. п.). Консультант расскажет о возможных видах и типах интервью, научит, как вести себя при стрессовых собеседованиях, поможет определить изюминки и выявить те черты, которые помогут достойно выделиться на фоне других соискателей, выработать такую стратегию поведения, которая позволит стать лучшим кандидатом среди других претендентов. Помимо этого важно отработать саму технику самопрезентации, ведь претендент с жалким внешним видом практически обречен на неуспех.

активное продвижение кандидата;

Ж

подготовка и написание резюме формирование навыков успешной презентации

всесторонняя оценка кандидата, его возможностей желаний с учетом требований рынка труда;

Рис. 2. Основные этапы аутплейсмента

Третий этап - время активного продвижения. Информация о кандидате помещается на сайт кадрового агентства в Интернете, и резюме рассылается работодателям, с которыми у агентства нет договора о подборе, но которые поместили объявление о подобной вакансии. Если компания готова на дополнительные затраты, резюме кандидата размещается в газетах по трудоустройству. Таким образом, резюме продвигаемых кандидатов первыми попадают на стол к работодателю, что значительно повышает шансы на успех. Одновременно с этим строится индивидуальный план поиска работы: намечаются конкретные сроки и направленность усилий (когда и в какие компании направлять резюме, кого из знакомых следует подключить, количество рассылаемых резюме, определение соответствующих СМИ для размещения объявления о поиске работы и т. д.).

Последний этап связан с психологической поддержкой. Известие о предстоящем увольнении - достаточно сильный стресс, который может усугубиться в дальнейшем и психологически надломить человека, длительное время находящегося без работы, поэтому при аутплейсменте разбор полетов просто необходим. Для этого с уволенным встречается консультант.

Особенность внутреннего аутплейсмента заключается в том, что он ставит своей целью сделать процесс расставания сотрудника с организацией как можно менее болезненным и тяжелым. Внутренние консультанты делают все возможное, чтобы сокращаемый сотрудник не рассматривал будущий уход с работы как «тяжелый и неожиданный удар», а расценивал его с позиции «это всего лишь этап судьбы, который должен был когда-то произойти». Известие об увольнении не означает, что сегодня или

завтра работник должен «нажать кнопку своего компьютера в последний раз», увольняемому дается время, чтобы он привык к своему положению, а расставание с коллегами и компанией происходило постепенно и плавно. Именно поэтому внутренний аутплейсмент является инструментом «мягкого» увольнения, позволяющим работодателю сохранить репутацию и сэкономить финансовые средства, а сокращаемому работнику быть успешно трудоустроенным.

Для проведения самостоятельного консультирования и трудоустройства сокращаемых работников в компании должны быть разработаны и созданы следующие документы:

1) положение в области внутреннего аутплейсмента;

2) приказ о проведении внутреннего аутплейсмента;

3) план проведения аутплейсмента;

4) список увольняемых работников;

5) информационные материалы для участников аутплейсмента.

Информационные материалы для участников аутплейсмента должны включать: презентацию о работе внутреннего центра по трудоустройству государственных или иных организаций, сайты по поиску работы, печатные СМИ с вакансиями, списки кадровых агентств, рекомендации о прохождении собеседования.

Что касается кадрового обеспечения, то в проекте внутреннего аутплейсмента должны быть задействованы: штатный психолог или менеджер по работе с персоналом, юрист, сотрудник отдела кадрового администрирования и специалисты отдела поиска и подбора персонала.

После того как организация обеспечит проекту внутреннего аутплейсмента докумен-

тационную и кадровую поддержку, можно будет переходить к практической части реализации данного мероприятия. Для создания в организации центра по трудоустройству высвобождаемых сотрудников (аутплейсменту) необходимо выделить отдельное помещение в одном из офисов компании и оснастить его всей необходимой техникой: телефоны, компьютеры, факсы, ксероксы и т. д.

Далее необходимо составить график дежурств сотрудников ИЯ-службы в центре по трудоустройству, согласно которому специалисты по персоналу должны проводить консультации и оказывать содействие сотрудникам в поиске работы.

Первый шаг в проведении внутреннего аутплейсмента должен состоять в информировании работников, которых компания решила сократить, о работе консультационного центра по трудоустройству увольняемых сотрудников.

Разрабатывается формат ознакомительного письма, которое необходимо отправить всем увольняемым сотрудникам.

Деятельность центра должна осуществляться по схеме внутреннего аутплейсмента и включать в себя три основных этапа (информационный, консультационный этапы и психологическая поддержка).

Во время информационного этапа увольняемым сотрудникам необходимо присылать по электронной почте свои резюме, в которых должна быть указана следующая информация: Ф.И.О., контакты (телефон, электронная почта), образование, дополнительные курсы, тренинги, сертификаты (если есть), опыт работы (период работы, наименование организации, должностные обязанности), дополнительные сведения, такие как: владение языком, наличие водительского удостоверения, хобби и личностные качества.

Но так как далеко не все увольняемые работники знакомы с требованиями, предъявляемыми к резюме, и правилами его составления, то основная задача сотрудников ИЯ на данном этапе состоит в том, чтобы сделать его привлекательным и интересным для работодателя.

Затем должны быть подготовлены шаблоны рекомендательных писем, на основе которых каждому сотруднику необходимо написать рекомендательное письмо индивидуально. В нем непосредственный руководитель должен рассказать об ударном труде работника в той должности, которую он занимал, поблагодарить за заслуги перед компанией и рекомендовать как ответственного, исполнительного и надежного сотрудника.

Далее сокращаемым работникам необходимо выдать перечень источников информации о работе.

Высвобождаемым сотрудникам должны выдаваться списки кадровых агентств вместе с телефонами контактных лиц, общим телефоном, электронной почтой, сайтом, фактическим адресом местонахождения и специализацией. Под специализацией подразумевается та сфера деятельности, в рамках которой агентство занимается трудоустройством (1Т/Телеком, Маркетинг/Реклама/РЯ, Продажи, Финансы, Юриспруденция, Закупки/Логистика, Управление персоналом).

Затем специалисту НЯ и сокращаемому работнику нужно обсудить перечень кадровых агентств и сайтов, которые могут быть задействованы для поиска новой работы, так как они осуществляют свою трудовую деятельность в том сегменте рынка, который интересен соискателю. На этой основе должен быть составлен список кадровых агентств, в которые будут отправлены резюме сотрудника.

Основные задачи специалистов НЯ во время второго этапа аутплейсмента (консультационный этап) состоят в том, чтобы:

1) проанализировать имеющиеся знания, навыки и опыт;

2) разослать резюме в агентства, разместить их на специализированных сайтах;

3) договориться о дальнейших шагах (например, кто отправляет резюме в агентство и кто звонит, чтобы узнать результат) и закрепить ответственность;

4) научить работника пользоваться сайтами по трудоустройству;

5) дать рекомендации по прохождению интервью.

После того как имеющиеся знания, навыки и опыт указываются в резюме, которое отправляется в соответствующие кадровые агентства и размещается на сайтах по поиску работы, специалистам НЯ необходимо дать сокращаемым сотрудникам ряд советов о том, как нужно себя вести на собеседовании.

На наш взгляд, разработку и внедрение проекта внутреннего аутплейсмента необходимо осуществлять следующим образом (см. рис. 3).

Данная схема проведения внутреннего аутплейсмента представляет собой четкий и подробный алгоритм действий, помогающий претворить в жизнь намеченный проект.

Работа центра по трудоустройству сокращаемого персонала рассчитана на 2 месяца, мы полагаем, что этого времени вполне достаточно для качественного трудоустройства.

/^П

ринятие решения о создании центра по трудоустройству увольняемых сотрудников, Презентация проекта по топ-менеджменту

I

Создание рабочей группы по разработке проекта внутреннего аутплейсмента

Принятие решения о проведении аутплейсмента

Разработка Л кадровой службой для проведения «цивилизованного» увольнения и функционирования центра соответствующих документов (положение, приказ, \^формы, пл^н работы)^/

^ Информационная поддержка проекта «мягкого» высвобождения сотрудников, проведение ознакомительных семинаров для участников

Подведение итогов по прошествии определенного периода времени

Реализация проекта в виде работы центра по трудоустройству увольняемого персонала

Возможная доработка проекта внутреннего аутплейсмента с учетом замечаний

Рис. 3. Основные этапы внедрения внутреннего аутплейсмента

На этапе проведения информационной поддержки проекта и ознакомительных семинаров должен быть составлен график посещений центра по трудоустройству увольняемыми сотрудниками, который необходимо заранее согласовать с их непосредственными и вышестоящими руководителями для того, чтобы не нарушать ход бизнес-процессов.

Программа «мягкого» высвобождения предполагает пятиразовое посещение центра по трудоустройству сокращаемыми работниками.

Во время первого посещения происходит знакомство аутплейсера с кандидатом, обсуждение планов по трудоустройству, комплексная оценка работника, а также его шансов и возможностей.

Консультирование по вопросам трудового законодательства и особенностей рынка труда будет осуществляться во время второго посещения.

На третьей встрече консультанту и его подопечному необходимо поработать над резюме последнего, выбрать кадровые агентства и другие источники информации о работе, которые будут в дальнейшем задействованы в оказании помощи по трудоустройству.

На четвертое посещение центра увольняемым работником должно быть запланировано его обучение методам самостоятельного поиска работы, т. е. использование работных сайтов, подключение знакомых и друзей, которые могли бы посодействовать в трудоустройстве.

Во время пятой встречи внутренний консультант будет знакомить подопечного с особенностями и тонкостями прохождения собеседования, а также обучать навыкам активной самопрезентации.

В центре всегда будет дежурить штатный психолог, к которому высвобождаемый сотрудник может обратиться в любой момент за психологической помощью и поддержкой.

Также работник в любое время может связаться с аутплейсером (позвонить или написать на электронную почту) по какому-либо вопросу, связанному с трудоустройством.

Во внешнем аутплейсменте обычно предлагается два пакета услуг, в зависимости от уровня должности сокращаемых специалистов. Пакет услуг для сокращаемых топ- и менеджеров среднего звена предполагает личный подход к кандидату с целью выяснения его карьерных перспектив, планов и амбиций. Стоимость пакета услуг для этих категорий персонала составляет: 10-15 % годового фонда зарплаты специалиста. При этом половина суммы вносится в качестве предоплаты. Для других специальностей либо более низкий процент, как правило, 5-10 %, либо фиксированная цена за одного человека, если речь идет о реструктуризации крупной компании. Тогда цену за работу по одному сотруднику формируют консультанты вместе с менеджерами по персоналу компании-заказчика. Она будет зависеть от уровня самой должности и от количества рабо-

тающих на этой позиции человек. Для остальных категорий в пакет входит меньше услуг.

Например, в рамках проектов по аутплейсменту компания Kelly Services предлагает комплекс услуг, состоящий из двух частей [3]:

Часть 1.

• Подготовка проекта: формирование команды сотрудников, сбор информации о кандидате.

• Индивидуальная работа с кандидатом: проведение интервью, индивидуальная оценка, оказание индивидуальных консультаций, помощь в составлении резюме на русском и английском языках, проведение семинаров.

• Презентация компании Kelly Services.

• Семинар «Обзор рынка труда».

• Семинар «Технологии активного поиска работы».

• Семинар-тренинг «Успешное интервью».

• Компания-заказчик услуги может выбрать: все семинары, некоторые или один семинар или отказаться от услуги проведения семинара.

• Отчет Kelly Services о проделанной работе.

Часть 2.

• Утверждение списка потенциальных компаний-работодателей для кандидата.

• Представление кандидата в согласованный список компаний, активное продвижение кандидата (мерчендайзинг кандидата/ PR).

• Координирование собеседований, подготовка индивидуального плана прохождения интервью и рекомендации по самопрезентации.

• Получение обратной связи от компаний - потенциальных работодателей.

• Согласование предложения о работе.

• Итоговый отчет Kelly Services о завершенном проекте.

Программа аутплейсмента может быть проведена как для одного, так и для группы кандидатов и может охватывать позиции всех уровней (начального, среднего, высшего), «белых» и «синих» воротничков.

Еще один интересный вариант аутплейсмента - это так называемое конфиденциальное, или закрытое увольнение. Несмотря на то, что услуга существует уже около 7 лет, данный вид мягкого сокращения практически неизвестен и никак не рекламируется. Дело в том, что «закрытый» аутплейсмент - это увольнение высокопоставленного сотрудника, который ничего об этом не подозревает, т. е. если топ-менеджер компании по каким-то причинам не сошелся с руководством, и от него хотят избавиться, то увольнять напрямую часто опасно. Стараясь избежать возможных неприятных последствий, фирма «заказывает» работника кадровому агентству, и для кандидата готовится несколько интересных предложений, от которых он не сможет отказаться. В итоге сотрудник сам с радостью уходит из компании на новую интересную работу.

Таким образом, очевидно, что «мягкое» увольнение позволяет повысить занятость населения, снизить напряженность на рынке труда. Однако распространение аутплейсмента в России имеет определенные проблемы, связанные с отсутствием законодательной базы (аутплейсмент не прописан в российском законодательстве); аутплейсмент в России характеризуется незавершенностью, так как не каждая компания готова финансировать полный цикл, включая трудоустройство, особенно при массовых увольнениях; отсутствие большого опыта у российских провайдеров.

1. Словарь рекрутинга // Кадровик. Рекрутинг для кадровика. - 2010. - № 3(1). - С. 56.

2. Карташов С. А., Одегов Ю. Г., Кокорев И. А. Рекрутинг: найм персонала : учебное пособие / под ред. Ю. Г. Одегова. - М. : Экзамен, 2001. - С. 19.

3. Официальный сайт компании Kelly Services. - URL: http://www.kellyservices.ru.