CC BY
555
МАРКЕТИНГ
УДК 339.1
АНТИКРИЗИСНЫЕ МАРКЕТИНГОВЫЕ СТРАТЕГИИ РОССИЙСКИХ И ЗАРУБЕЖНЫХ КОМПАНИЙ
Ковалева Светлана Анатольевна, аспирант, [email protected],
Московский государственный университет им. М.В. Ломоносова
The paper reviews marketing strategies used by Russian and international companies during 2008-09 crisis. Surviving and taking over the market are two main anti-crisis strategies. The dominant trend is to reduce marketing costs. The choice of the anti-crisis marketing strategy is largely determined by the price segment in which the company provides goods or services. The success of marketing efforts depends on many factors, but the right strategy decision is a key factor to strengthen the company’s position on the market at the end of the crisis.
Статья посвящена исследованию маркетинговых стратегий, проводимых российскими и зарубежными компаниями в условиях кризиса 2008-2009 годов. Рассматриваются два основных подхода к вопросу осуществления антикризисных маркетинговых мероприятий: «стратегия выживания» и «стратегия захвата рынка». Анализ практики функционирования российских и зарубежных предприятий в неблагоприятных финансовых условиях показывает, что доминирует тенденция к сокращению расходов на маркетинг.
Key Words: anti-crisis measure, strategy, marketing Ключевые слова: антикризисный, стратегии, маркетинг
Мировой кризис внес существенные изменения в функционирование российских и зарубежных организаций. После непродолжительного периода растерянности многие компании приступили к активным действиям по преодолению кризисной ситуации. Выработка успешной антикризисной программы невозможна без построения эффективной маркетинговой стратегии. Более того, роль маркетинга в кризис становится одной из ведущих.
На сегодняшний день маркетинговая деятельность компаний, предполагающая изучение рынка с целью наилучшего удовлетворения потенциальных потребителей и направленная на разработку наиболее эффективных маркетинговых стратегий, является неотъемлемой частью деятельности практически каждой компании.
Маркетинг, представляющий собой тщательный анализ потребностей покупателей и поиск новых путей увеличения ценности предоставляемых товаров и услуг, сейчас признается неотъемлемой составляющей успеха компании [1].
Разработка и внедрение маркетинговой стратегии становится обязательным условием сохранения и улучшения позиции предприятия на рынке. Маркетинговая стратегия определяет направление, в котором движется компания, выполняя поставленные руководством задачи, и выбор ключевых факторов успеха [6].
Американская маркетинговая ассоциация рекомендует следующую структуру затрат для разработки маркетингового плана: маркетинговые исследования; разработка продуктов (маркетинговая часть затрат на НИОКР); ценообразование; дистрибуция; управление продажами; реклама; продвижение (акции по стимулированию сбыта); связи с общественностью (PR); юридические затраты (судебная защита, лоббирование, охрана патентов/торговых марок); операционные расходы (вознаграждение продавцов, агентов, дистрибуторов) [7].
Для оценки перспектив использования маркетинга для преодоления сложных экономических условий, полезно оглянуться на про-
шлое. Еще во время кризиса 1998 года (когда маркетинг в России был еще весьма не развит) Российская ассоциация маркетинга подчеркивала основополагающую роль маркетинга в кризисных условиях [10]. Разумеется, российская экономика 90-х годов существенно отличалась от того, что мы видим сейчас. Наследие плановой экономики и зачастую криминальный характер ведения бизнеса во многом нивелировали возможности маркетинга как инструмента конкурентной борьбы. Только очень небольшая часть компаний в России разрабатывала маркетинговые антикризисные стратегии. Лишь немногие специалисты уверенно утверждали, что от квалификации маркетологов зависит способность компании выжить в неблагоприятных экономических условиях. Однако сегодня мы можем видеть результаты работы специалистов в некоторых западных и российских компаниях, которые позволили им не только не потерять российский рынок, но и укрепить свое присутствие в отдельных его сегментах. Так, Волжский автомобильный завод, активно совершенствуя маркетинговую стратегию, занимал ценовые ниши, которые освободились после ухода части иностранных дилеров с российского рынка [4].
Еще одним примером разработки и внедрения эффективной маркетинговой стратегии в период кризиса 1998 года может служить деятельность компании «Вимм-Биль-Данн». В то время, как многие производственные компании выбирали тактику выжидания и резко сокращали маркетинговые бюджеты, «Вимм-Биль-Данн» не только не остановила рекламные компании, но и активизировала продвижение своей продукции. Такая рискованная маркетинговая стратегия вполне себя оправдала: к моменту завершения кризиса компания стала лидером рынка [13].
И наоборот, ставшая к концу 90-х крупнейшим продавцом дорогих товаров для детей сеть детских товаров «МоШегсаге» в период кризиса 1998 года отказалась от активной маркетинговой политики. В результате раскрученная торговая марка ослабила позиции на рынке, что позволило выйти на рынок и укрепиться новичкам, например, сети «Кораблик»
[17].
К моменту возникновения очередного кризиса в 2008 году ситуация в экономике России существенно изменилась. Значительно более
развитые рыночные отношения в стране, по мнению автора статьи, обусловливают большую значимость маркетинга как способа повышения эффективности деятельности предприятий. Поэтому актуальным представляется изучение маркетинговых стратегий, реализуемых в условиях кризиса российскими и зарубежными компаниями.
Согласно опросу, посвященному оценке влияния кризиса на маркетинг компаний, проведенному исследовательской компанией «МайМаркет», среди 118 опрошенных компаний полное прекращение маркетинговой активности либо ее значительное снижение констатировали около 39% респондентов, повышение маркетинговой активности произошло у 42% респондентов, а на прежнем уровне она осталась у 19% респондентов [15].
Таким образом, по мнению автора статьи, можно выделить два основных подхода к вопросу изменения маркетинговой стратегии в период кризиса 2008—2009 годов:
1) кризис — это время сокращения активной деятельности, поскольку спрос на продукцию и услуги падает вместе с покупательной способностью населения;
2) кризис — это время перспектив и возможностей, это период осмысления и построения более эффективных маркетинговых схем (оптимизация затрат и активный захват рынка).
Первый подход в большинстве случаев согласован с политикой руководства компаний, стремящегося минимизировать в условиях кризиса затраты. Это доминирующая позиция, продиктованная снижением деловой активности в условиях мирового финансового кризиса и, как следствие, падением объемов деятельности многих российских и зарубежных компаний. В таких условиях оптимальной стратегией многие предприятия признают максимальное уменьшение затрат, в первую очередь, на маркетинг (тем более, что в большей части российских компаний до сих пор не выстроена эффективная система маркетинга, результаты работы которой можно было бы представить с точки зрения влияния на финансовое положение компании). Именно поэтому маркетологи первыми попали под волну сокращений. Однако полностью отказаться от маркетинговых мероприятий не представляется разумным. Наиболее очевидной тенденцией на российском рынке становится то, что одновременно
с урезанием маркетинговых бюджетов абсолютное большинство компаний разрабатывает специальные «антикризисные предложения» и выбирает альтернативные (менее затратные) варианты продвижение продукции. По сути, выбор такого вида стратегии можно назвать маркетинговой стратегией «выживания».
Все чаще можно встретить и мнения сторонников противоположного подхода — стратегии «активного захвата рынка» [9]. На состоявшейся 01 апреля 2009 года в Москве конференции «Альтернативный маркетинг: как создать конкурентное преимущество в условиях кризиса» такая точка зрения была не менее популярна среди практикующих маркетологов. Основная идея сторонников стратегии «активного захвата рынка» состоит в том, что кризис дает бизнесу редкую и уникальную возможность существенно увеличить свою долю рынка, а возможно и прорваться в лидеры. Для создания и продвижения конкурентноспособных товаров необходимо аккумулировать все свои силы и способности, сфокусировав их на разработке товара, имеющего наиболее востребованные характеристики, и на скорейшем выводе этих товаров на рынок. В качестве примера обычно приводятся истории успешных маркетинговых стратегий, реализованных во время кризиса 1998 года [10].
Тем не менее, компании, избравшие в кризис маркетинговую стратегию «выживания», доминируют на российском рынке во многих отраслях. Сокращение расходов на маркетинг, в первую очередь, коснулось рекламного рынка. Так, по данным «Ведомостей», сокращение маркетинговых бюджетов российских и зарубежных компаний привело к наибольшему снижению спроса на наружную рекламу, радио и прессу. Согласно некоторым прогнозам, расходы на рекламу в прессе в 2009 году по всему рынку сократятся в среднем на четверть, в основном за счет рекламно-информационных и «глянцевых» изданий. А наиболее востребованными видами рекламы в период кризиса будут телевидение и интернет-реклама [11].
Однако снижение компаниями рекламных бюджетов не всегда связано с решением о снижении маркетинговой активности. Во многих случаях это решение вызвано возможностью получения бонусов и скидок на размещение рекламы. Так, сотовый оператор «МТС», входящий в десятку крупнейших российских рекламодателей (по оценке OMD
Media Direction), объявил о снижении расходов на маркетинг и рекламу, но не за счет сокращения присутствия в медиа, а за счет снижения цен [12].
Помимо отказа от дорогостоящих видов рекламы маркетологи считают целесообразным оптимизировать каналы продаж и пересмотреть политику в области брендинга, учитывая смещение потребительских предпочтений в сторону рациональных покупок и отказа от «показательного» потребления [13].
Наиболее распространенным способом изменения маркетинговой стратегии в кризис можно назвать предложение российскими и зарубежными компаниями скидок и разработку «антикризисных предложений». Одними из первых на кризисные тенденции отреагировали предприятия общественного питания, кафе и рестораны. Так, руководство сети кофеен «Кофе Хаус», отметив значительное снижение потребительского спроса, решило сдавать часть помещений в субаренду, снижая тем самым издержки компании [14]. Одновременно с этим в ноябре появилась рекламная акция — «антикризисное спецпредложение» — чашка горячего шоколада по цене 59 руб. (раньше этот напиток предлагался покупателям по цене не менее 100 руб.). Аналогичное «антикризисное предложение» появилось у сети «Сбарро» — кусок пиццы за 29 руб.
Тем не менее, эффективность использования стратегии «антикризисных предложений» на разных ценовых сегментах и в разных странах отличается. Так, в России потребители из среднего ценового сегмента в кризис переходят на более дешевые кафе и фаст-фуд, а клиенты дорогих ресторанов сохраняют приверженность к этому сегменту, уменьшая частоту посещения и среднюю стоимость чека. Европейцы же, более склонные питаться вне дома, переходят с посещения дорогих ресторанов на фаст-фуд.
Примером может послужить «ресторанный кризис» во Франции. Специалисты отмечают изменение гастрономических предпочтений французов, вызванное снижением покупательной способности граждан, выигрывают от которого экономичные сети фаст-фуда. Подтверждением этого служит McDonald’s, на рост выручки которого кризис не повлиял. Напротив, руководство французского McDonald’s считает возможным извлечь выгоду из сложившейся экономической ситуации,
поскольку фаст-фуд — единственная отрасль ресторанного бизнеса, на которую кризис практически не повлиял. Более того, грамотная ценовая политика и исправление негативного имиджа помогли этой сети привлечь новых клиентов, ранее обедавших только в дорогих ресторанах [15].
Аналогичная ситуация и в России. Если рестораны недорогого и среднего сегмента уже почувствовали отток клиентов, то в заведениях фаст-фуда его не наблюдается. Руководство сети «Теремок» приняло решение не менять маркетинговую и ценовую политику, отказаться от введения «антикризисных блинов», поскольку отток клиентов, решивших питаться дома, менее значителен, чем приток потребителей из ресторанов для среднего класса. Директор по маркетингу группы компаний «Крошка-Картошка» также отмечает рост продаж сети. Однако здесь предполагается более активная позиция в отношении маркетинга: разработаны и введены бюджетные «спецпредложения», расширяется и сама сеть, пользуясь снижением ставок аренды и возможностью набора недорогой рабочей силы. Чья маркетинговая стратегия окажется более эффективной — покажет время. В любом случае, рынку фаст-фуда прогнозируют значительное развитие в период кризиса [13].
Учет менталитета российских потребителей приводит маркетологов к выработке иной стратегии развития для ресторанного бизнеса. Поведение потребителей класса «премиум» в России зачастую «показательное». Следовательно, сложно представить, что клиенты дорогих ресторанов перейдут на фаст-фуд. Именно на этом предположении основывается тактика рестораторов, избравших в кризис стратегию «захвата рынка». Так, например, один из известных московских рестораторов Степан Михалков решил сместить акцент с премиального ресторанного бизнеса на более демократичный сегмент — сеть «Хлеб&Со». Оформление магазинов больше похоже на модную кофейню, чем на булочную. Подтверждением того служит и уровень цен: слойки и круассаны — 100-120 рублей, самый дешевый батон — 60 рублей. В разгар кризиса было принято решение вывести проект на новый уровень, открыв магазин «Х&Со кулинарная лавка». Его площадь выросла по сравнению с булочными вдвое, а ассортимент расширен за счет готовых блюд русской кухни. Отличи-
тельными чертами маркетинговой стратегии стали: акцент на необычный для России «европейский формат», мамины домашние рецепты, доброжелательную атмосферу, которой в кризисные времена так не хватает, и более доступная ценовая политика, ориентированная на потребителей класса «премиум» [17].
Таким образом, если говорить о ресторанном бизнесе и рынке общественного питания, то очевидно разделение маркетинговых стратегий предприятий более высокого ценового сегмента, среднего сегмента и низкого ценового сегмента. Первые преимущественно ориентируются на стратегию «выживания», вторые по возможности снижают издержки и предлагают «спецпредложения», а последние выбирают активный захват рынка, переманивая клиентов, питавшихся ранее в более дорогих ресторанах.
Понимая, что в условиях кризиса в первую очередь потребители стали отказываться от «излишеств», туристические фирмы также стали проводить существенное изменение маркетинговой политики. С учетом того, за первые два месяца продажи в отрасли туризма в России упали на 50% по всем сегментам и направлениям, цены на туры также существенно снижались. По некоторым направлениям изменения в предложениях туроператоров оказались весьма значительными: те, кто покупал горячие путевки в Таиланд в ноябре, заплатили за недельный отпуск $400 вместо $1300 [15]. К новому году отели по всему миру и авиаперевозчики стали предлагать столь существенные скидки, что российские турфирмы, в качестве спецпредложения, предлагали туры на Мальдивы на 4 дня всего за 25 тыс. руб. [16].
Если смотреть по отрасли туризма в целом, то положение таково: небольшие туристические агентства сворачивают активную маркетинговую деятельность, пытаясь выжить в условиях спада потребительского спроса, а крупные туристические операторы выбирают стратегию «захвата рынка». Один их примеров — активная маркетинговая политика компании «Интурист». Директор компании Александр Арутюнов считает, что кризис — лучшее время для агрессивного увеличения доли рынка. В последнее время российский туристический рынок стал очень привлекателен для иностранных компаний (например, в 2004 году крупнейший европейский турхол-динг «TUI» приобрел компанию «Мострэвел»,
а в 2007 году финская «Аигткота1ка1» купила питерского оператора «Калипсо»). Возникновение кризисных явлений в мировой экономике отсрочило приход сильных международных компаний в Россию, и, тем самым, дает уникальную возможность захватить значительную долю рынка [19]. Для достижения поставленной цели «Интурист» планирует:
• ориентацию на маркетинговую стратегию лидерства по издержкам, снижая себестоимость продукции за счет уменьшения числа «этажей в управлении» (раньше в цепочке от президента компании до продавца было семь человек, а теперь — пять), а также за счет эффекта от масштаба при сокращении количества поставщиков (например, выбрав в качестве авиаперевозчика «Трансаэро» и переведя на него основные объемы деятельности, «Интурист» добился наиболее выгодных тарифов);
• изменение продуктовой линейки (уменьшение предложений турпакетов с поселением в гостиницы «пять звезд», концентрация усилий на продажах трех-четырехзвездочных отелей);
•продвижение бренда «Интуриста» с использованием лозунга, к которому раньше не прибегали никогда — «туроператор с государственным участием».
Перспективы реализации этой маркетинговой стратегии настолько существенны, по мнению руководства, что смещение акцента с более стабильного направления «Интуриста» (гостиничный бизнес) на менее стабильный туристический бизнес совершенно оправдано [20].
Разработка эффективной маркетинговой стратегии не менее актуальна и для отрасли салонов красоты. На прошедшей в конце апреля Выставке профессиональной косметики и оборудования для салонов красоты «1П:егЛагт Professюnal-2009» наибольшим интересом посетителей пользовались семинары, посвященные антикризисному менеджменту. И это неудивительно, если принять во внимание, что из 180 салонов Москвы и Подмосковья, числившихся в базе организаторов выставки в данный момент продолжают работать всего 53 компании. По мнению участников выставки, наиболее успешно бизнес сейчас идет у сетевых заведений с большой клиентской базой и достаточно долго существующих на рынке, вне зависимости от их ценовой политики [21]. Действительно, существенное количество клиентов салонов красоты либо
полностью отказались от услуг салонов, либо сократили частоту посещения, либо перешли в более доступный сегмент. Отказ части посетителей от услуг наименее дорогих салонов красоты компенсировался значительным притоком клиентов среднего сегмента. Таким образом, изменение маркетинговой стратегии салонам красоты категории «эконом» в большинстве случаев не потребовалось. Средний ценовой сегмент наиболее подвержен спаду потребительского спроса. Например, по словам директора департамента маркетинга и рекламы компании «Персона-Групп», клиенты стараются экономить на дорогих косметоло-гических процедурах и реже посещают салоны сети. Для этого ценового сегмента разработка антикризисной маркетинговой стратегии в целях повышения лояльности потребителей наиболее актуальна. Политика салонов красоты класса «премиум» зачастую схожа с политикой ресторанов аналогичного класса. Так, президент сети итальянских центров красоты Aldo Coppola Мария Бротон-Худоян утверждает, что их клиенты относятся к категории людей, которые ни при каких условиях не станут экономить на здоровье и красоте. Более того, планируется открытие еще нескольких центров [22].
Таким образом, можно сделать вывод о том, что варианты маркетинговых стратегий как сектора туристических услуг, так и салонов красоты значительно варьируют в зависимости от ценовой категории предоставляемых услуг. На эффективность деятельности компаний оказывает весьма существенное влияние докризисный вариант маркетинговой стратегии (в наилучшем положении сейчас компании, избравшие стратегию лидерства по издержкам, а также стратегию специализации на уникальной продукции высокого ценового сегмента).
Антикризисная маркетинговая политика предприятий, специализирующихся на розничной торговле, также предопределяется выбранным ценовым сегментом (аналогично, наиболее уверенно себя чувствуют на рынке компании, ориентированные на низший ценовой сегмент). В то время как продажи сетей, ориентированных на средний класс, сокращаются, гипермаркеты и дискаунтеры отмечают приток покупателей и активно расширяют клиентскую базу [23]. Более того, руководители компаний розничной торговли, ориен-
тированных на низший ценовой сегмент, считают, что кризис предоставляет уникальную возможность для развития бизнеса — создает наиболее благоприятные условия для развития собственных торговых марок (private label).
Собственные торговые марки, получив существенное развитие в зарубежных станах (доля в розничном обороте Великобритании составляет 40—45%, в США — 20—25%), стали популярны и в России. На данный момент они представлены практически во всех товарных группах и могут как совпадать с названием торговой сети («Рамстор», «Квартал»), так и отличаться (Elenberg у «Эльдорадо», Wellton у «Техносилы») [24]. В первом случае основным плюсом становится отсутствие необходимости производить дополнительные инвестиции в раскрутку бренда, во втором — снижение риска переноса негативного потребительского опыта на лояльность к сети в целом.
Необходимым условием для развития «private label» является высокий оборот той или иной товарной группы. Определив лидера потребительского спроса, предприятие розничной сети предлагает продукт аналогичный ему по потребительским свойствам, но по более низкой цене (например, цена товаров, продающихся под зонтичным брендом «Мос-март» в одноименной сети, на 15—20% ниже, чем у лидеров в соответствующих группах). Следовательно, в условиях кризиса развитие данного направления становится наиболее перспективным, поскольку смещение потребительских предпочтений в сторону более экономных товаров дает возможность развивать собственные торговые марки, получивших наибольшую популярность именно в низком ценовом сегменте. Именно такой маркетинговой стратегии планирует придерживаться руководство сети «Копейка», поставив цель довести долю private label до 40—45% [25].
Один из примеров предприятий розничной торговли, планирующих с помощью развития собственных торговых марок реализовать стратегию «захвата рынка», — холдинг «Х5 Retail Group». В марте 2009 года руководство холдинга «Х5 Retail Group» провозгласило новую стратегию развития сети «Пятерочка» — «мягкие» дискаунтеры стали жестче, сократив цены и ассортимент. Если раньше «Пятерочка» анонсировала, что около 20% ее ассортимента продается по минимальной на рынке цене, то теперь позиционируется, что
минимальные цены выставлены на 100% товара. С учетом того, что эта торговая сеть и раньше придерживалась маркетинговой стратегии лидерства по издержкам, очевидно, что кризисные явления в экономике страны позволили в еще большей мере снизить затраты на логистку, аренду площадей, а также добиться наилучших условий при взаимодействии с поставщиками. Ассортимент «Пятерочки» сократился с 5 тыс. наименований до 3,5 тыс. наименований еще во второй половине 2008 года, а в течение 2009 года планируется его уменьшить еще на 20%. Одновременно будет увеличено количество «private label» холдинга «Х5 Retail Group» в три-четыре раза (до 50% ассортимента в сети «Пятерочка» и до 25% — в сети «Перекресток»). В целом, по мнению руководства, реализация данной маркетинговой стратегии позволит увеличить долю рынка в пять раз — с 4% до 20% [26].
Таким образом, развитие «private label» можно отнести к одному из наиболее актуальных направлений маркетинга розничных сетей в условиях кризиса. Использование собственных торговых марок для активного захвата рынка позволит не только повысить прибыльность компаний, но и занять уверенное положение на рынке, вытеснив конкурентов, занявших менее активную позицию.
Подводя итоги, можно сделать вывод о высокой значимости осуществления эффективных маркетинговых стратегий в период кризиса. Анализ практики функционирования российских и зарубежных предприятий в неблагоприятных финансовых условиях показывает, что доминирует тенденция к сокращению расходов на маркетинг (особенно на наружную рекламу, радио и прессу). Тем не менее, антикризисная маркетинговая политика каждой конкретной компании во многом определяется ценовым сегментом, в котором она предоставляет товары или услуги. Так, неизменный спрос на товары первой необходимости и недорогие услуги предопределяет при выборе стратегии либо неизменность маркетинга, либо активный захват доли рынка и переманивание клиентов из более высоких сегментов. Предприятиям, ориентирующимся на средний ценовой сегмент и претерпевающим наибольшее влияние от снижения потребительского спроса, наоборот, наиболее свойственна маркетинговая стратегия «выживания», а также стратегии снижения издержек
и разработка специальных «антикризисных предложений». Компании, предлагающие товары и услуги высокого ценового сегмента, ориентируются как на стратегию «выживания», так и на стратегию «активного захвата рынка».
Одной из характерных черт маркетинговой политики в условиях кризиса 2008—2009 годов стало доминирование на российском и зарубежном рынках стратегии «выживания». Однако компании, ориентирующиеся на стратегию «захвата рынка», также представлены во многих отраслях и оказывают существенное влияние на рынок товаров и услуг. Успешность проводимых в неблагоприятных финансовых условиях маркетинговых мероприятий будет зависеть от большого числа факторов, но определенно грамотный выбор стратегии станет одним из ключевых факторов укрепления позиции компании на рынке к моменту выхода из кризиса.
Литература
Маркетинговые мероприятия, проводимые российскими и зарубежными компаниями в рамках и стратегии «выживания», рассматриваются ими не как постоянные изменения, а как одноразовые меры. А изменения, вносимые в маркетинговые стратегии компаниями, придерживающимися стратегии «захвата рынка», наоборот, носят системный характер и будут актуальны и в послекризисный период.
В настоящее время мало кто берется давать прогноз того, каким станет рынок в послекризисный период. Можно предположить, что изменения произойдут как в составе ключевых игроков и их долях рынка, так и в приоритете использования того или иного инструмента маркетинга. По мере роста доходов населения рациональный спрос будет дополняться ажиотажным, что позволит части мелких игроков вернуться, а также будет способствовать более значительному росту компаний, ориентированных на высокий ценовой сегмент.
1. Parmerlee D. Preparing the marketing plan. AMA marketing toolbox, 2000.
2. Боярский А. Тренды брендов // Коммерсант. Деньги. 01-07.12.2008. № 47.
3. Боярский А., Зонтикова О. Торговля в собственном соку // Коммерсант. Деньги. 03.11-09.11.2008. № 43 (700).
4. Григорьев А. Кризис в шоколаде: кому хорошо, когда всем плохо // Индустрия рекламы. Декабрь 2008 г.
5. Гришин Н. Булка с гламуром // Секрет фирмы. Март 2009 г. № 3.
6. Гришин Н. Собиратель сетей // Секрет Фирмы. Май 2009 г. №5 (286).
7. ДанченокЛ.А. Маркетинг по нотам: практический курс на российских примерах. М.: «Маркет ДС», 2008.
8. Дойль П. Маркетинг Менеджмент и стратегии», СПб.: «Питер», 2003.
9. Жалевич А. Оптимизация расходов на предприятии в период кризиса: стратегические и тактические ошибки, практические рекомендации // Институт системных инноваций (www.isi.ru)
10. Зайцева С., Раскин А., Савкин А. Скидки сделаны // Русский Newsweek. 15-23.12.2008. №51 (223).
11. Котлер Ф. Маркетинг Менеджмент», СПб.: «Питер», 2003.
12. Коротков Э.М. Антикризисное управление: Учебник. М.: «ИНФРА-М», 2007.
13. ЛевитасА. Больше денег от Вашего бизнеса. СПб.: «Питер», 2008.
14. Маркина А. Готовы на все // Ведомости. Пятница. 08.05.2009. № 16 (151).
15. Материалы конференции Российской ассоциации маркетинга на тему «Маркетинг в России: мировая практика и российский опыт» (www.my-market.ru).
16. Непомнящих А. Отдых как система // Smart Money. 15.12.2008. № 47 (137).
17. Портер М. Конкуренция. М.: Изд. дом «Вильямс». 2000.
18. Тамберг В. Антикизисная стратегия компании. 15.04.2009 (www.4p.ru).
19. Убоженко А. Не будет тогда ни туризма, ни спорттоваров // Секрет фирмы. Май 2009. № 5 (286).
20. www.finam.ru
21. www.kommersant.ru
22. www.maldives.ru
23. www.rbk.ru
24. www.rbkdaily.ru
25. www.smoney.ru
26. www.symbol-marketing.ru
27. www.vedomosti.ru
