CC BY
192
Интернет-журнал «Науковедение» ISSN 2223-5167 http ://naukovedenie.ru/ Том 7, №4 (2015) http ://naukovedenie. ru/index.php?p=vol7-4 URL статьи: http ://naukovedenie. ru/PDF/ 120EVN415.pdf DOI: 10.15862/120EVN415 (http://dx.doi.org/10.15862/120EVN415)
УДК 334.01
Федоренко Оксана Викторовна
ФГБОУ ВПО «Уфимский государственный авиационный технический университет»
Россия, Уфа1 Аспирант E-mail: [email protected]
Анализ участия заинтересованных сторон в инновационной деятельности российских
1 450055, Республика Башкортостан, г. Уфа, ул. Ладыгина, 17/1, кв. 24
Аннотация. За последние три десятилетия исследования выявили важность создания инноваций с учетом участия заинтересованных сторон. Поставщики, клиенты и персонал имеют широкий спектр знаний и навыков, необходимых для инновационного развития, но эти знания зачастую остаются неиспользованными. Компании осознали, что успешное развитие инноваций на основе собственных ресурсов является дорогостоящим и часто не приводит к созданию инноваций, необходимых для неустойчивых и турбулентных рынков. Многие компании успешно реализуют совместное создание инноваций через процесс взаимодействия с различными заинтересованными сторонами. На основе сотрудничества с заинтересованными сторонами компании стремятся лучше удовлетворять требования клиентов при одновременном повышении производительности и сокращении времени и затрат. Однако, помимо очевидных плюсов исследования выявляют и минусы. К ним можно отнести рост числа участников инновационного процесса, который ведет за собой рост числа интересов и трудности их согласования, вопросы мотивации заинтересованных сторон на весь период создания инноваций, вопросы перехода права собственности на результаты инновационной деятельности и многое другое. Таким образом, изучение участия заинтересованных сторон в инновационном процессе становится необходимой и актуальной задачей. Ведь эффективное взаимодействие может открыть жизненно важные источники долгосрочного конкурентного преимущества фирмы и кардинально изменить бизнес-модель.
Ключевые слова: инновационная экономика; корпорация; заинтересованные стороны; инновационный интерес; инновационный процесс; взаимодействие; сотрудничество.
Ссылка для цитирования этой статьи:
Федоренко О.В. Анализ участия заинтересованных сторон в инновационной деятельности российских и зарубежных корпораций // Интернет-журнал «НАУКОВЕДЕНИЕ» Том 7, №4 (2015) http://naukovedenie.ru/PDF/120EVN415.pdf (доступ свободный). Загл. с экрана. Яз. рус., англ. DOI: 10.15862/120EVN415
Инновационная экономика порождает новые условия для функционирования корпораций и тем самым меняет сами корпорации. Как отмечает Михайлов Д.М. в своей работе [1] эффективность функционирования современной корпорации создается тремя ключевыми функциями:
• обеспечение максимизации стоимости предприятия;
• контроль качества менеджмента;
• учет интересов участников корпоративных отношений.
Особое внимание уделим учету интересов участников корпоративных отношений, ведь, в конечном счете, это влияет на процесс сохранения и приумножения необходимых ресурсов для инновационной деятельности. Выявление и анализ групп участников корпоративных отношений поможет в построении эффективной системы управления и выработке рекомендаций по эффективному сотрудничеству. Целью данного исследования является анализ взаимодействия корпораций с заинтересованными сторонами в процессе инновационной деятельности.
Для анализа возьмем зарубежные инновационные корпорации из рейтинга, составленного Томсон Рейтерс в 2014 году [8]. Рейтинг «100 самых инновационных компаний мира» Томсон Рейтерс основан на четырех основных критериях: общий объем патентов, доля успешных патентных заявок, глобальное значение патентов и влияние патентов согласно индексу цитирования. Лидирует в рейтинге Азиатский регион списком из 46 компаний, при этом 39 из Японии, четыре из Южной Кореи, две из Тайваня и одна из Китая. Северная Америка состоит из 36 компаний, 35 из США и одна из Канады. На Европу приходится оставшиеся 18 компаний, семь из Франции, пять из Швейцарии, четыре из Германии и по одной из Нидерландов и Швеции. Россия в данном рейтинге не представлена. Стоит отметить, что для российских корпораций подобный рейтинг отсутствует и рейтингов, анализирующих инновационную активность, небольшое количество. В связи, с этим воспользуемся для анализа деятельности отечественных корпораций данными рейтинга «Список крупнейших компаний по рыночной стоимости (капитализации) за 2014 год», составленным Эксперт Ра [10].
Прежде, чем непосредственно приступить к анализу, обратимся к существующим подходам. Помимо существующих определений и классификации заинтересованных сторон в научной литературе имеются также различные модели и подходы к проведению самого анализа.
Мейсон и Митрофф [5] выделяют четыре этапа анализа заинтересованных сторон:
1. Идентификация заинтересованных сторон;
2. Выявление ожиданий заинтересованных сторон;
3. Оценка допущений;
4. Выбор стратегии на основе оцененных допущений.
Маллот [4] вводит взаимосвязь интересов и выделяет три этапа для проведения процесса стратегического планирования на основе анализа заинтересованных сторон:
1. Идентификация заинтересованных сторон и их интересов;
2. Описание взаимосвязей между заинтересованными сторонами и компанией, и взаимосвязь среди самих заинтересованных сторон;
3. Разработка конкретных действий.
Энсерик [3] в своем исследовании акцентирует внимание на согласованности интересов участников с поставленными стратегическими задачами корпорации и предлагает придерживаться шести этапов анализа:
1. Формулировка стратегической задачи;
2. Определение перечня заинтересованных сторон;
3. Разработка схемы для иллюстрации формальных задач, полномочий, отношений для заинтересованных сторон;
4. Определение интересов, целей и задач самих заинтересованных сторон;
5. Определение взаимозависимости между заинтересованными сторонами;
6. Соотношение данных зависимостей с первоначально поставленными задачами.
Помимо поэтапных методов, описанных выше, существует ряд методик, облегчающих анализ заинтересованных сторон. Варовски и Бруга [9] предлагают ряд предварительных взаимосвязанных вопросов в сочетании с качественной исследовательской методологией (например, интервью, метод Дельфи), чтобы выявить и понять потребности и интересы заинтересованных сторон. Борн и Уокер [2] представляют метод картирования для визуализации заинтересованных сторон в отношении власти, влияния и вклада в деятельность корпорации.
Несмотря на большое количество методик в области классификации и анализа, роль заинтересованных сторон в инновационном процессе мало изучена. Таким образом, учитывая существующий опыт, разработана классификация заинтересованных сторон с учетом их возможности создавать инновации.
Предпосылками для данной классификации стал ряд допущений:
1. Инновационная экономика должна основываться на создании различных типов инноваций. На текущий момент, учитывая мнение заинтересованных сторон, создаются продуктовые инновации. Об организационных, социальных, экологических, маркетинговых инновациях компании отчитываются редко, таким образом, существует необходимость увеличения доли данных инноваций.
2. Важным аспектом в создании инноваций являются знания, опыт и необходимые навыки. Логично предположить, что различные группы заинтересованных сторон обладают специфическими знаниями, которые они могут применить при создании конкретного типа инноваций. Например, вовлеченность клиентов в создание продукции даст больший результат, чем в создание организационных инноваций.
Данная классификация выглядит следующим образом:
1. Продуктовые инновации: клиенты, местное сообщество;
2. Маркетинговые инновации: клиенты, персонал, сми;
3. Организационные инновации: персонал, топ-менеджмент, инвесторы;
4. Экологические инновации: местное население, неправительственные организации, государство.
Таким образом, учитывая какой тип инноваций является двигателем для той или иной отрасли корпорации смогут акцентировать внимание на конкретных участниках корпоративных отношений.
В свою очередь, исследователи не только определяют методы анализа заинтересованных сторон, но и разрабатывают стратегии взаимодействия с ними. Стратегия Г. Саваж [6] основана на определении потенциала заинтересованной стороны нанести ущерб компании и ее потенциала к сотрудничеству. При высоких вероятностях взаимодействия и угрозы рекомендуется придерживаться взаимодействия. При высокой угрозе и низком взаимодействии - придерживаться стратегии защитника. При высоком уровне взаимодействия и низкой угрозе применять стратегию вовлечения. При низком уровне угрозы и низком уровне взаимодействия придерживаться стратегии наблюдения с целью отслеживания изменения их статуса. Таким образом, главный вывод этого исследования - это создание акцента на тех заинтересованных сторонах, которые наиболее расположены к сотрудничеству.
В рамках инновационной деятельности анализ заинтересованных сторон может строиться на вовлеченности заинтересованных сторон в инновационный процесс. Исследование, проведенное М.М. Смирновой [7], выявляет наиболее активных участников инновационного процесса (Таблица 1).
Таблица 1
Анализ вовлеченности заинтересованных сторон в инновационную
деятельность компании
Вовлеченность
№ Заинтересованные стороны заинтересованных сторон,%
1 Отдел исследований и разработок 92,5
2 Производственный отдел 85,6
3 Отдел маркетинга 85,6
4 Топ-менеджмент 83,8
5 Отдел продаж 71,3
6 Внешние исследовательские организации 52,5
7 Консультанты 50,6
8 Клиенты в России 50,0
9 Деловые партнеры 45,0
10 Поставщики 43,8
11 Акционеры 36,9
12 Конкуренты 36,9
13 Клиенты за рубежом 33,1
14 Посредники 33,1
15 Поставщики за рубежом 31,3
Эмпирические данные для исследования были собраны в конце 2007 года в результате интервью с представителями отдела маркетинга и руководства компаний из 160 крупных промышленных российских компаний. Данное исследование подчеркивает высокую роль в инновационном процессе внутренних участников корпоративных отношений по сравнению с внешними.
Сравнительный анализ зарубежных инновационных корпораций и отечественных выявил следующее распределение заинтересованных сторон в процессе деятельности организации (рисунок 1).
60 50 40 30 20 10 0
Клиен ты Персо нал Проф союз ы Поста вщик и Акци онеры ,инвес торы Партн еры по бизне су Местн ое сообщ ество Госуд арстве нные орган ы Научн ое сообщ ество Непра вител ьстве нные орган иза... СМИ
■ Отечественные корпорации 30 43 7 12 33 22 32 25 2 17 8
■ Зарубежные корпорации 57 50 2 35 47 26 41 25 13 25 6
Рисунок 1. Сравнительный анализ участников корпоративных отношений в отечественных и
зарубежных корпорациях
Анализ рисунка 1 демонстрирует акцент многих инновационных корпораций на клиентах. Связано это с тем, что укрепление связей с клиентами часто дает значительную выгоду. До недавнего времени была актуальна модель тройной спирали, которая включала в себя государство, бизнес-сообщество и научное сообщество. Сейчас исследователи добавляют к этой модели клиентов. Главными задачами современных корпораций становятся клиенториентированность и инновационное лидерство.
Высокая доля персонала обусловлена привлечением высококвалифицированных и высокообразованных сотрудников на ключевые и ответственные позиции. На данный момент характер и результаты деятельности этой категории работников выходит далеко за пределы, ограниченные рамками положения наемных работников. Инновационномыслящие и действующие работники выполняют даже предпринимательские функции формально, будучи наемными работниками. Наблюдение за карьерным ростом выпусков университетов показывает, что многие из них занимаются созданием новых продуктов, разрабатывают новые схемы бизнеса, находят новых партнеров и новые рынки, разрабатывают новые инвестиционные проекты и реализуют их с получением конечного результата - добавочной прибыли. Перечисленные выше и аналогичные виды деятельности не могут быть сведены к исполнительским функциям, характерным для наемных работников. Инновационная деятельность создает новые источники доходов для работодателей. Уровень образования и квалификации работников инноваторского типа позволяет им оценить и посчитать результаты своей же инноваторской деятельности. Некоторые результаты их инноваторской деятельности приносят норму прибыли, измеряемую сотнями, а в отдельных случаях даже тысячами процентов. При этом, естественно, возникают вопросы о справедливости распределения доходов, являющихся результатом инновационной деятельности агентов, состоящих в положении наемных работников.
Создается комплекс мероприятий, направленных на формирование сети квалифицированных и ответственных поставщиков (подрядчиков, исполнителей), поставляющих товары. Благодаря этому сотрудничеству, раздвигаются границы коммуникационных сетей с прорывом технологии и создаются способы ведения бизнеса.
Акционеры и инвесторы вовлечены в инновационный процесс и, как и в отечественных корпорациях, являются поставщиками капитала. Однако, по сравнению с отечественными корпорациями, в инновационных корпорациях стратегия компании ориентирована на инновационные продукции, и многие акционеры и инвесторы изначально готовы к более высокому уровню риска. Существенное отличие инновационных организаций заключается в
том, что создание в них инноваций сама суть бизнеса, тогда как в большинстве российских компаний — это вспомогательная часть общей деятельности предприятия.
Стоит отметить, что роль научного сообщества в российских корпорациях ниже, чем в зарубежных корпорациях. Согласно годовым отчетам таких компаний, как 3М, ABB, Arkema, количество научных кадров составляет до 10% от общего числа сотрудников. Данные по российским корпорациям в отчетах не представлены. При этом такие компании, как Газпром, Роснефть, Ростелеком, открывают в ВУЗах специальности, обучая и подготавливая подрастающее поколение специалистов. Формирование внешнего кадрового резерва начинается уже в старших классах общеобразовательных школ. Так, в 2014 г. действовало 87 «Роснефть-классов» в 43 городах. Организуются встречи с научным сообществом. Передовой практикой стало проведение международных конференций, встреч, семинаров.
В условиях инновационной экономики меняется не только форма и содержание корпорации, но также меняется обстановка, в которую попадают участники корпоративных отношений. Для того, чтобы понимать текущие изменения, необходимо рассмотреть особенности для каждого участника корпоративных отношений в условиях инновационной экономики. Соответственно, в новых возникающих условиях участники корпоративных отношений приобретают интересы во многом отличные от интересов обычных корпораций.
Таблица 2
Сравнительный анализ изменений интересов заинтересованных сторон в российских и
зарубежных корпорациях (составлено автором)
Участник корпоративных отношений Интересы участников в российской корпорации Интересы участников в инновационной корпорации
Собственники Рост капитализации компании Выход на новые рынки
Снижение издержек производства Рост доходов от исследований и разработок
Рост прибыли Получение сверхприбыли от реализации радикальных нововведений
Топ-менеджеры Наличие атрибутов вышестоящего руководства (кабинет, автомобиль с водителем и т.д.) Потребность в самовыражении и увеличение социального статуса
Рост заработной платы Использование современных управленческих технологий и средств в управлении
Вознаграждение по итогам года (бонусы)
Акционеры и инвесторы Рост стоимости акций Минимизация рисков инновационных проектов
Рост уровня дивидендов Вовлеченность в создании инновационных продуктов и услуг
Раскрытие информации о деятельности компании
Участник корпоративных отношений Интересы участников в российской корпорации Интересы участников в инновационной корпорации
Государ ственные органы и органы муниципальной власти Решение проблем занятости населения Увеличение числа инновационно-активных организаций
Возможность участия государства в перспективных отраслях через владение пакетов акций Увеличение объема инновационной продукции, конкурентоспособной на российском и мировом рынках
Повышения налоговой базы Развитие инновационной инфраструктуры
Кредиторы Полный и своевременный возврат суммы долга Создание системы оценки финансирования инновационных проектов
Получение дохода в виде процентов Методы и модели взаимодействия на основе информационных технологий
Персонал Рост оплаты труда Обучение и развитие
Обеспечение социального пакета Карьерный рост
Сохранение рабочих мест Введение новых методик мотивации и стимулирования персонала
Научные центры и университеты Проведение собственных НИОКР
Патентная защита
Клиенты Качественная и недорогая продукция, способная удовлетворять потребности Вовлеченность в процесс создания инновационной продукции (краудсорсинг)
Для удовлетворения вновь появляющихся интересов зарубежные корпорации предпринимают активные меры.
Так многие компании применяют модель краудсорсинга. Например, датская корпорация Lego использует взаимодействие с клиентами, чтобы собирать среди своих поклонников ценные идеи. Социальные сети и интернет-технологии помогают использовать знания, таланты и потребности клиентов для совершенствования продукции и услуг. Вовлечение участников корпоративных отношений ведет к созданию общественных информационных платформ. Корпорация AT&T продвигает проект «Инновационный совет». Это динамичная онлайн-краудсорсинг-платформа, которая объединяет творческий талант АТ&Т сотрудников компании к инновациям. С момента своего создания в 2009 году, совет привлек более 130 000 активных членов из 54 стран. Более 28 000 идей было представлено в «Инновационный совет» с момента его создания, начиная от усовершенствования обслуживания клиентов до совершенно новых технологий бизнеса. Данные идеи принесли компании свыше 44 миллиона долларов.
Помимо вовлечения клиентов многие зарубежные компании осознали, что должны быть задействованы в создании инноваций все сотрудники. Кроме редко используемой системы рассмотрения предложений по экономии затрат, большинство российских компаний не применяют никаких методов стимулирования или культивирования плодотворных идей своих сотрудников. Иначе обстоит дело в тех компаниях, которые рассчитаны на постоянные инновации, охватывающие все предприятие в целом. Исходное допущение, что рядовые менеджеры и служащие низшего и среднего звена не могут выдвигать сильные
революционные идеи, обеспечивающие рост, рассматривается в этих фирмах как парадигма, неприменимая к реальной практике XXI в. Применяется практика обучения сотрудников, направленная на создание и отбор инновационных идей, на их продвижение. В целях создания более широкой осведомленности о создании интеллектуальной собственности, компания Casio проводит семинары по углублению понимания и заинтересованности работника в области инноваций. Компания также распространяет соответствующую информацию онлайн. Благодаря данной практике компании создают революционные инновации, многие из технологий, которые лежат в основе современного общества.
Зарубежные корпорации создают и развивают собственные исследовательские центры по всему миру и продолжают инвестировать в них средства, реализуя новейшие разработки и решения. Так компания Arkema имеет 13 исследовательских центра, компания 3М поддерживает семь корпоративных исследовательских центров. Данные исследовательские центры включают в себя работы от создания до коммерциализации проектов. В 2011 году в рамках Международного года химии, группа Arkema создала ультрасовременную лабораторию химии. Эта лаборатория была предназначена для учебных демонстраций и представляла программу экспериментов и презентаций под названием "Удивительная химия!". Более 10 000 посетителей в 2012 году, в том числе 50 групп школьников, увидели вклад химии в повседневную жизнь в живой и интерактивной форме. Таким образом, через создание таких лабораторий идет активное внедрение в умы общества важности и необходимости инноваций, происходит сближение бизнеса и местного населения. Ряд компаний, например ABB, создает помимо исследовательских, еще и учебно-консультационные центры, таким образом, данный вид деятельности становится дополнительным источником доходов.
Российские корпорации также проводят политику вовлечения заинтересованных сторон. Однако, в процессе анализа отчетности, 48 корпораций не указала в отчетности мероприятия по взаимодействию с ключевыми участниками корпоративных отношений. Это не является обязательным требованием, но косвенно указывает на отсутствие понимания важности заинтересованных сторон в деятельности корпорации.
Важно отметить, что на сегодняшний день особенностями российских корпораций являются:
• Сырьевая направленность. В настоящее время самыми крупными российскими корпорациями считаются корпорации из нефтегазовой и энергетической отраслей;
• Малый опыт корпоративного управления. Большинство российских корпораций создано в период с 1990 по 2000 годы;
• Низкая инновационная активность;
• Низкая вовлеченность заинтересованных сторон в инновационный процесс.
Таким образом, учитывая эти особенности, важным для российских корпораций становится налаживание крепких долгосрочных отношений с заинтересованными сторонами и вовлечение их в инновационную деятельность.
Подводя итог, хочется отметить, что вовлеченность заинтересованных сторон в инновационный процесс требует разработки соответствующих механизмов для защиты инновационных идей компании. Требуется полное изменение традиционной компании, ориентированной на конкурентное мышление. Открытый процесс создания инноваций требует надлежащего баланса между конкуренцией и сотрудничеством в рамках повседневных бизнес-операций. Каждая компания должна выбрать степень открытости,
которая соответствует их стратегии. Участие заинтересованных сторон не решит всех проблем, но участие заинтересованных сторон в инновационном процессе может открыть жизненно важные источники долгосрочного конкурентного преимущества фирмы и кардинально изменить бизнес-модель корпорации.
ЛИТЕРАТУРА
1. Михайлов Д.М. Эффективное корпоративное управление (на современном этапе развития экономики РФ): учебно-практическое пособие / Д.М. Михайлов. - М.: КНОРУС, 2010. - 448 с.
2. Bourne, L. and Walker, D.H.T. Visualizing and mapping stakeholder influence, Management Decision, 43(5), 2005. - pp. 649-660.
3. Enserink, B., Hermans, L., Kwakkel, J., Thissen, W., Koppenjan, J. and Bots, P. Policy Analysis of Multi-Actor Systems. The Hague: Lemm, 2010. - 175 p.
4. Mallott, M.J. Mapping Stakeholder Patterns, Academy of Management Meetings, Social Issues in Management Division, Cincinnati, OH, 1990.
5. Mason, R.O. and Mitroff, I. Challenging Strategic Planning Assumption: Theory, Cases, and Techniques. - New York: John Wiley and Sons, 1981. - 324 p.
6. Savage G.T., Nix T.W. Whitehead and Blair. Strategies for Assessing and Managing Organizational Stakeholders // Academy of management Executive. Vol.5, №2, 1991. - pp. 61-75.
7. Smirnova M.M., Kouchtch S.P., Rebyazina V.A., Podmetina D., Vaatanen J. Key stakeholders' interaction as a factor of innovativeness in transitional economies: the case of Russia // Современный менеджмент: проблемы, гипотезы, исследования: сборник научных трудов / Гос. ун-т - Высшая школа экономики, ф-т менеджмента; науч. ред. М.Ю. Шерешева. - М.: Изд. дом Гос. ун-та - Высшей школы экономики, 2009. - С. 160-180.
8. Thomson Reuters 2014 Top 100 Global Innovators.
9. Varvasovszky, Z. and Brugha, R. How to do (or not to do) - A stakeholder analysis, Health Policy and Planning, 15(3), 2000. - 338-345 pp.
10. www.raexpert.ru/rankingtable/expert400/2014/cap.
Рецензент: И.В. Дегтярева, доктор экономических наук, профессор, ФГБОУ ВПО «Уфимский государственный авиационный технический университет».
Fedorenko Oksana Victorovna
Ufa State Aviation Technical University (USATU)
Russia, Ufa E-mail: [email protected]
The analysis of stakeholder involvement in the innovation activities of Russian and foreign corporations
Abstract. The researches have revealed importance of creation of innovations in view of participation of the interested sides for last three decades. The suppliers, clients and the personnel have a wide range of knowledge and the necessary skills for innovative progress, but this knowledge frequently don't used. The company realized that the successful development of innovations based on own resources is expensive and often doesn't create the necessary innovation for unstable and turbulent markets. Many companies successfully implement innovation through co-creation process of interaction with various stakeholders. The companies strive to better meet customer requirements while improving performance and reducing time and cost through collaboration with stakeholders. However, the researches reveal minuses: growth in the number of participants of the innovation process, which leads to an increase in the number of interests and difficulties of their coordination, motivation of stakeholders for the entire period of innovation, transition issues of ownership of the results of innovation and much more. Thus, the study of stakeholder participation in the innovation process becomes a necessary and urgent task. Because the effective interaction can open vital sources for long-term competitive advantage firm and fundamentally change business - model.
Keywords: innovation economy; corporation; stakeholders; innovation interest; innovation process; co-creation; cooperation.
REFERENCES
1. Mikhaylov D.M. Effektivnoe korporativnoe upravlenie (na sovremennom etape razvitiya ekonomiki RF): uchebno-prakticheskoe posobie / D.M. Mikhaylov. - M.: KNORUS, 2010. - 448 s.
2. Bourne, L. and Walker, D.H.T. Visualizing and mapping stakeholder influence, Management Decision, 43(5), 2005. - pp. 649-660.
3. Enserink, B., Hermans, L., Kwakkel, J., Thissen, W., Koppenjan, J. and Bots, P. Policy Analysis of Multi-Actor Systems. The Hague: Lemm, 2010. - 175 p.
4. Mallott, M.J. Mapping Stakeholder Patterns, Academy of Management Meetings, Social Issues in Management Division, Cincinnati, OH, 1990.
5. Mason, R.O. and Mitroff, I. Challenging Strategic Planning Assumption: Theory, Cases, and Techniques. - New York: John Wiley and Sons, 1981. - 324 p.
6. Savage G.T., Nix T.W. Whitehead and Blair. Strategies for Assessing and Managing Organizational Stakeholders // Academy of management Executive. Vol.5, №2, 1991. - pp. 61-75.
7. Smirnova M.M., Kouchtch S.P., Rebyazina V.A., Podmetina D., Vaatanen J. Key stakeholders' interaction as a factor of innovativeness in transitional economies: the case of Russia // Sovremennyy menedzhment: problemy, gipotezy, issledovaniya: sbornik nauchnykh trudov / Gos. un-t - Vysshaya shkola ekonomiki, f-t menedzhmenta; nauch. red. M.Yu. Sheresheva. - M.: Izd. dom Gos. un-ta - Vysshey shkoly ekonomiki, 2009. - S. 160-180.
8. Thomson Reuters 2014 Top 100 Global Innovators.
9. Varvasovszky, Z. and Brugha, R. How to do (or not to do) - A stakeholder analysis, Health Policy and Planning, 15(3), 2000. - 338-345 pp.
10. www.raexpert.ru/rankingtable/expert400/2014/cap.
