CC BY
36
УДК 621.396
АНАЛИЗ ТЕКУЩЕЙ ДИНАМИКИ И ПРОГНОЗНЫХ СЦЕНАРИЕВ ОТРАСЛЕВОЙ КОНСОЛИДАЦИИ В УСЛОВИЯХ РОССИЙСКОГО АВИАТРАНСПОРТНОГО РЫНКА
А.А. ФРИДЛЯНД, Н.Т. МИНЬ
В статье приведен анализ текущих консолидационных процессов и их динамики. Выявлены авиакомпании, представляющие наибольший инвестиционный интерес в качестве объектов поглощения в рамках отраслевой консолидации, представлена ожидаемая структура российского авиатранспортного рынка по завершении основных интеграционных процессов.
По мере завершения стадии интенсивного роста авиакомпаний (как текущего этапа консолидации авиатранспортной отрасли, характеризующегося интенсивными процессами слияния и поглощений) [1], простое поглощение конкурентов с целью увеличения размера компании уже недостаточно эффективно. Количество потенциальных целей захвата - инвестиционно привлекательных относительно сильных, «средних по размеру» авиакомпаний к этому времени останется уже немного, так как многие из оказавшихся недостаточно конкурентоспособными потенциальных «целей захвата» к концу стадии роста окажутся уже поглощенными. Этот вывод также подтверждается статистикой эффективности сделок «слияния-поглощения», которая по мере приближения к завершению процесса отраслевой консолидации, начинает интенсивно снижаться (не более 50% эффективных сделок слияния-поглощения, обеспечивших синергетический эффект роста рыночной стоимости объединяемых бизнесов).
Перечислим, для примера, только часть из привлекательных авиакомпаний-целей, которые в ближайшие 1 - 2 (3) года могут быть поглощены конкурентами-лидерами в рамках общего процесса консолидации российской авиатранспортной отрасли. Инвестиционная привлекательность нижеперечисленных авиационных предприятий связана со следующими основными факторами: авиапредприятия входят в число 20^25 ведущих авиаперевозчиков и обслуживают достаточно крупные сегменты авиатранспортного рынка, у них пока отсутствуют крупные амбициозные инвесторы (собственники, акционеры), способные обеспечить интенсивное перевооружение парка воздушных судов, при этом каждое из авиапредприятий располагает устойчивыми позициями в базовом аэропорту в одной из столиц субъектов Российской Федерации, обладающих потенциалом серьезного роста первоначальных отправок пассажиров:
«Уральские авиалинии»;
«В ладивосток- Авиа»;
«Дальавиа»;
«Сахалинские авиатрассы»;
«Пермские авиалинии»;
«Оренбургские авиалинии»
Авиакомпания «Ямал» и др.
После того, как лидеры отрасли, постепенно укрупняясь, окажутся в ситуации ограниченного выбора новых целей для поглощения (расширения сегментов контролируемого рынка), дальнейшие приобретения станут все более крупнозатратными и поэтому финансово рискованными. Поэтому в данных условиях дальнейшая стратегия консолидации, что также показывает опыт других отраслей, заключается не столько в захвате дополнительной доли рынка (что было главным критерием на предыдущих стадиях), сколько в формировании устойчивых экономических преимуществ (обеспечение эффективности деятельности), так как без устойчивой экономической базы отраслевые лидеры не смогут удержать завоеванных ранее в конкурентной борьбе позиций.
Для предстоящего этапа отраслевой консолидации, с учетом общих тенденций и международного опыта, в перспективе будут характерны крупномасштабные слияния и поглощения (мегасделки), имеющие целью ускоренное формирование крупных (сопоставимых с действующим в настоящее время «Аэрофлотом») экономически сильных конкурентоспособных авиакомпаний, имеющих в том числе реальные перспективы и на международном авиатранспортном рынке.
Учитывая сложившиеся тенденции и мировой опыт, можно прогнозировать, что процессы консолидации авиатранспортной отрасли Российской Федерации, протекающие фактически после 1993 г., займут еще дополнительно не менее 10-15 лет, в течение которых из действующих сегодня отраслевых лидеров «на вершине» останется ~ 3, в совокупности охватывающие не менее 70% отраслевого рынка. Рассмотрим несколько подробнее стратегии развития, как правило, применяемые успешными крупными корпорациями на рассматриваемой (прогнозной для российской гражданской авиации) стадии отраслевой консолидации.
На стадии специализации [1] (которая является ближайшей перспективой развития интеграционных процессов в гражданской авиации РФ и может занимать ~ 5^6 лет), лидеры отрасли, как правило, должны корректировать, в целях обеспечения экономической эффективности, свои активы и структуру бизнеса, кредитные портфели, совершенствовать организационные и информационные системы, продвигать свои бренды, продолжая формировать и наращивать конкурентные преимущества и рыночную долю. Исходя из критериев экономической эффективности, некоторые компании на данной стадии применяют тактику неявной консолидации, которая заключается в фокусировании на определенных (планируемых к «захвату») сегментах рынка и применении агрессивной маркетинговой тактики вытеснения (или разорения) более слабого конкурента, вместо его поглощения (отметим, что фактически указанной тактики придерживалась на начальных этапах своего роста авиакомпания «Сибирь» по отношению к западно-сибирским региональным авиакомпаниям).
Целевым уровнем роста занимаемой в авиатранспортной отрасли рыночной доли, к которой должны на рассматриваемой стадии стремиться авиационные компании - будущие «победители отраслевой гонки», является захват более 20% отраслевого рынка (исходя из мирового опыта ~ 70% на первых трех отраслевых лидеров).
Указанному критерию в настоящее время соответствует лишь ОАО «Аэрофлот-Российские авиалинии». Для авиакомпании «Сибирь» это потребует более, чем 1,5-кратного, а для авиакомпании «Трансаэро» - 2-кратного увеличения занимаемой сегодня доли российского авиатранспортного рынка. Отметим, что в последние годы авиакомпании «Сибирь» и «Трансаэро» быстрыми темпами сокращают отставание от «Аэрофлота» (вспомним, например, насколько сильно аэропорт «Домодедово», когда-то отставал от аэропорта «Шереметьево» по объемам отправок авиапассажиров, однако сейчас уже лидерство «Домодедово» является неоспоримым, поэтому нет ничего невозможного и в перспективах быстрого сокращения разрыва между «Аэрофлотом» и его основными «преследователями» - например, авиакомпаниями «Сибирь» и «Трансаэро»).
Таким образом, в перспективе через стадию специализации, в качестве отраслевых лидеров успешно смогут пройти лишь ~ три крупнейших авиакомпании, остальные будут поглощены более удачливыми конкурентами либо резко снизят свою роль на отраслевом рынке. Для того чтобы обеспечить конкурентоспособность и экономическую эффективность, пройдя стадию интенсивного роста (где критериями успеха были рост доходов и занимаемой доли рынка), авиакомпании-лидеры вынуждены будут либо существенно укрепить относительно слабые направления бизнеса, либо избавиться от них (продажа активов, несоответствующих стратегии развития основного бизнеса).
Исходя из приоритета критериев экономической эффективности, главные принципы стратегии компаний, добивавшихся успехов в других отраслях, проходивших стадии специализации, включают концентрацию исключительно на приоритетах эффективного развития основного бизнеса компании.
Например, крупные авиакомпании могут при этом осуществлять выделение комплексов грузовых авиаперевозок, местных и внутрирегиональных авиаперевозок, авиационных работ в отраслях экономики, центров технического обслуживания и ремонта авиатехники, агентств по продаже и бронированию авиаперевозок, объектов непрофильного бизнеса - гостиничного туризма и путешествий, питания и торговли, развлечения и отдыха и др.;
внедрение эффективных технологий менеджмента и управления персоналом, которые будут способствовать поощрению активности и творческой самоотдачи работников в целях повышения эффективности деятельности компании, помогут сконцентрировать внимание всей организации на факторах, критически важных для обеспечения конкурентоспособности на стадии специализации.
Цель лидеров отрасли на данной стадии - остаться в числе нескольких отраслевых суперкомпаний. Число участников рынка в этот период будет продолжать сокращаться, рассматриваемая стадия отраслевой консолидации неизбежно будет характеризоваться крупномасштабными интеграционными сделками («мегаслияния» могут привести к кардинальному увеличению «размера» авиакомпании), в итоге структура отрасли начнет постепенно приобретать характер олигополии. Авиакомпании-лидеры к концу рассматриваемой стадии могут стать уже настолько большими, что слияния и поглощения (в силу высокой капиталоемкости) для них уже не будут приоритетными целями, вместо этого они могут выстраивать механизмы блокирования и объединения (в гражданской авиации, как правило, в форме стратегических альянсов авиаперевозчиков) в качестве новых источников обеспечения конкурентоспособности и продолжения экономического роста.
Стратегические альянсы авиаперевозчиков не связаны с существенными портфельными инвестициями в капиталы авиакомпаний, а ориентированы на совместное эффективное управление располагаемыми участниками альянсов оперативными ресурсами. Объединяясь в альянсы, авиакомпании стремятся, в условиях усложнения рыночных условий и обострения конкуренции, расширить свое присутствие на рынке и достигать поставленных маркетинговых целей с минимальными затратами (в настоящее время к участию в международных альянсах авиаперевозчиков реально может приступить лишь одна российская авиакомпания - «Аэрофлот»). Сотрудничество между авиаперевозчиками - стратегия, выгодная не только перевозчикам - участникам альянса, но и пассажирам. Альянс, как инструмент маркетинга, дает возможность каждому из перевозчиков предоставлять своим клиентам такой широкий набор высококачественных услуг, который они не смогли бы обеспечивать самостоятельно в полном объеме.
После завершения основных процессов слияний важнейшее внимание авиакомпании-лидеры должны будут уделять росту инвестиционной привлекательности, максимизации акционерной стоимости (капитализации) и эффективному позиционированию на рынках заемного капитала, что требует обеспечения финансовой «прозрачности» и улучшения структуры баланса, активного «нарабатывания» позитивной кредитной истории (этим процессам все большее внимание начинают уделять российские авиакомпании - наиболее удачно здесь действуют авиакомпании «Аэрофлот» и «ЮТэйр»).
Добивающимся на стадии специализации успеха компаниям необходимо четко прогнозировать будущий исход конкурентной борьбы в рамках отраслевой консолидации, т.е. выявить тех «главных» лидеров, которые «выживут» и останутся победителями в процессе консолидации. Рациональная тактика во взаимоотношениях с ними - избегать взаимных крупномасштабных конкурентных нападений: компании на этой стадии являются уже настолько мощными по располагаемым ресурсам, что взаимная война «на уничтожение» может лишить значительных ресурсов обоих конкурентов, чем сможет эффективно воспользоваться кто-то третий. Вместо этого, на данной стадии лидеры, как показывает практика других отраслей, могут достичь соглашения о взаимопонимании, обмениваясь при этом отдельными направлениями бизнеса и сотрудничая в других. По отношению к другим, менее сильным конкурентам крупная компания-лидер, ведущая экономически эффективный бизнес, может использовать агрессивную тактику
концентрации значительных ресурсов на захват определенного сегмента рынка, что позволяет достичь быстрого успеха в конкурентной борьбе и вынудить финансово более слабого соперника уступить свою долю рынка.
Завершающая стадия процесса отраслевой консолидации - стадия равновесия и альянсов, на этой стадии степень концентрации капитала, определяемая рыночной долей трех ведущих компаний, может достигать 75-90% (на этой стадии, например, находятся такие отрасли, как международная аэрокосмическая промышленность, производство безалкогольных напитков). И международная гражданская авиация и, соответственно, российская гражданская авиация пока еще очень далеки от этой стадии, поэтому ее особенности в диссертационной работе детально не рассматриваются. На стадии равновесия и альянсов возможности для стратегических маневров относительно невелики, крупные слияния уже не имеют значения, т. к. отрасли консолидированы. Рациональной стратегией являются действия по максимизации денежных потоков на основе уже занятой конкурентной позиции, защита занимаемых рыночных сегментов и оперативная адаптация к изменениям в структуре отраслевого спроса и технологическим нововведениям.
ЛИТЕРАТУРА
1. Фридлянд А.А., Нгуен Тиен Минь. Общие тенденции процессов отраслевой консолидации и особенности их реализации в условиях авиатранспортной отрасли // Научный Вестник МГТУ ГА, серия Менеджмент, Экономика, Финансы, № 106, 2006.
ANALYSIS OF CURRENT DYNAMICS AND PREDICTIVE SCENARIOS IN CONDITION OF RUSSIAN AIR-TRANSPORT MARKET
Fridland A.A., Min N.T.
Examined branch-wise consolidation processes on Russian air-transport market: tendency and characteristics of current stage, leaders strategies, predictive scenarios of further development.
Сведения об авторах
Фридлянд Александр Абрамович, 1948 г.р., окончил МАИ (1972), доктор экономических наук, профессор кафедры финансов МГТУ ГА, автор свыше 160 научных работ, область научных интересов -экономический механизм управления авиапредприятиями и государственное регулирование на воздушном транспорте.
Нгуен Тиен Минь, 1981 г.р., окончил Московскую государственную академию приборостроения и информатики (2003), аспирант кафедры финансов ГА, область научных интересов - менеджмент и экономическое регулирование деятельности гражданской авиации.
