CC BY
471
Рисунок 1 - Использование концепции VIP в процессе повышения эффективности инвестиционного процесса в СФ
бюджетной эффективности, разрабатывается стратегия, утверждаются варианты повышения эффективности инвестиционного процесса, направленные на повышение бюджетной эффективности СФ. Этот этап на рисунке условно обозначен «Стратегия».
Бюджетная эффективность СФ и утвержденные целевые показатели инвестиционного процесса служат в качестве долгосрочных ориентиров для всех инвесторов, а руководству СФ позволяют оценить направления повышения эффективности инвестиционного процесса. Если повышение эффективности инвестиционного процесса осуществляется правильно, то бюджетная эффективность СФ возрастает, а инвесторы действительно повышают результативность инвестиционного процесса. На схеме этот этап обозначен как «Процессы».
Наряду с указанными элементами предлагаемой концепции на рисунке обозначен этап «Связи», означающий, что все инвесторы, несмотря на их принадлежность к конкретной отрасли, взаимодействовали между собой и с рынком. Тогда влияние нематериальных активов на эффективность возрастает, т. к. об изменениях узнают не только инвесторы, но и другие участники рынка капиталов. Указанные связи оказывают непосредственное влияние на уменьшение разрыва между реальной инвестиционной потребностью и объемом инвестиционных ресурсов.
Для того чтобы реализуемый в СФ инвестиционный процесс функционировал успешно, а изменения носили долгосрочный характер, для всех инвесторов целесообразно установить четкую взаимосвязь между размером капитализации рынка, объемами инвестиций и доходностью на инвестированный капитал. Без эффективно действующей системы стимулирования реализация стратегии невозможна, поэтому этап «Стимулирование» возвращается в рамках цикла к этапу «Стратегия».
Анализ зарубежного опыта свидетельствует, что Субъекты Федерации, использующие стоимостной принцип повышения эффективности инвестиционного процесса, вынуждены полностью менять систему организации экономических взаимоотношений. В связи с этим, проведен анализ отличий традиционного подхода к управлению инвестиционным процессом от стоимостного подхода.
Из приведенной таблицы видно, что в Субъектах Федерации, использующих концепцию VIP, основная цель управления заключается в упорядочивании и координации всех элементов инвестиционного процесса. Таким образом, если СФ внедряет принципы VIP, то он имеет преимущество при реализации инвестиционной стратегии, т. к. получает в свое распоряжение количественный критерий эффективности инвестиционного процесса.
АНАЛИЗ СУЩНОСТИ И СОДЕРЖАНИЯ ВНУТРИФИРМЕННОГО ОБУЧЕНИЯ
Б.Э. Татулов
Особенность внутрифирменного обучения состоит в том, что оно интегрирует два процесса, протекающих в организационной среде: процесс целевого обучения и процесс профессиональной деятельности. Подходы к определению сущности, целей и задач внутрифирменного обучения менялись в процессе эволюции взглядов на развитие и обучение работников организации в целом. До возникновения концепции стратегического развития человеческих ресурсов типичным являлось определение, предлагавшееся Списком терминов Департамента занятости Великобритании (1981 г.): «Внутрифирменное обучение - это систематическое развитие знаний, навыков и подходов к профессиональной деятельности, необходимых работнику компании для обеспечения должного уровня выполнения его служебных обязанностей и решения проблем, возникающих в процессе его профессиональной деятельности»1.
Ключевыми моментами этого определения являются указания
на: «систематическое развитие» качеств каждого работника компании, а также направленность на обеспечение соответствующего уровня выполнения служебных обязанностей. Однако, это определение исключает из рассмотрения аспект группового и командного обучения.
Внутрифирменное обучение, должно иметь систематический характер, однако оно еще не ориентировано на достижение целей организации, а сосредоточено лишь на индивидуальных задачах и потребностях работника.
В другом определении, данном Д. Хинричсом, отражается типичный американский подход к внутрифирменному обучению. Последнее лучше вписывается в концепцию стратегического развития человеческих ресурсов.
«Внутрифирменное обучение, по Д. Хинричсу, - это процесс, организованный и инициированный компанией, направленный на
1 Bramley P.. Evaluating training effectiveness (2-d edition). London. The McGraw-Hill Companies. 1997
стимулирование повышения профессионального уровня ее работников, с целью увеличения их вклада в достижение максимальной эффективности деятельности компании»2.
Ключевыми моментами, данного определения являются указания на то, что внутрифирменное обучение должно рассматриваться как «процесс, организованный и инициированный компанией», что ответственность за результаты обучения распределена между компанией и каждым обучаемым работником, что «вклад в достижение максимальной эффективности работы компании» является основной целью внутрифирменного обучения, и интегральный вклад формируется из вклада каждого работника в результате повышения производительности и эффективности труда на каждом рабочем месте.
Наиболее точным представляется следующее определение: «Внутрифирменное обучение - это систематический процесс, вписанный в общую политику развития человеческих ресурсов и направленный на изменения поведения работника в целях наилучшего достижения целей организации»3.
Анализ приведенных трактовок сущности и целей внутрифирменного обучения позволяет сделать вывод, что, во-первых, это не разовый акт, а непрерывный процесс, во-вторых, это процесс, инициированный и управляемый самой компанией, основанный на стремлении к достижению единства интересов каждого отдельного работника и компании в целом.
Содержание внутрифирменного обучения раскрывается через его основные функции, которые на основе обобщения могут быть сформулированы следующим образом:
• Выявление и анализ потребностей в тех или иных знаниях и навыках для определенных работников компании в зависимости от стратегии ее развития и текущих задач, решаемых компанией.
• Анализ возможностей и определение наиболее адекватных форм и методов внутрифирменного обучения.
• Организация и проведение внутрифирменного обучения для целевой группы работников компании, его кадровое, материальное и техническое обеспечение.
• Создание условий и мотивация реализации результатов обучения в процессе профессиональной деятельности обученных работников.
• Оценка результатов обучения.
Результатами внутрифирменного обучения одновременно являются и результаты обучения, и, косвенно, результаты профессиональной деятельности, точнее их изменение по результатам обучения. Поскольку объектом внутрифирменного обучения является человек - работник организации, изменяемым параметром в результате осуществления внутрифирменного обучения должно быть такое качество работника, которое было бы максимально связано и содержательно, и формально с результатами его профессиональной деятельности. Этим условиям отвечает такая категория как компетентность работника. В связи с этим в качестве целевого параметра процесса внутрифирменного обучения целесообразно рассматривать уровень компетентности работника.
Представляется важным уточнить содержание понятий компетентности и компетенции, поскольку эти характеристики отражают потенциальную и реальную возможность работника наиболее полно соответствовать занимаемой должности и ее профессиональному статусу в организации.
Компетентность подразумевает всю совокупность качеств, знаний и навыков работника, необходимых для реализации профессиональных компетенций, т. е. «круга соответствующих полномочий какого-либо органа или должностного лица согласно законам, нормативным документам, уставам, положениям»4. Применительно к профессиональной деятельности, компетенциями описывается спектр профессиональных задач, стоящих перед работником.
Компетентность есть производная компетенции. Компетенция определяет функции и задачи профессиональной деятельности, а компетентность, представляет набор знаний и навыков, необходимых для реализации соответствующей компетенции.
Компетентность проявляет индивидуальную специфику каждого субъекта - носителя компетенции. Уровень компетентности может способствовать или препятствовать эффективной реализации компетенции. На формирование компетентности оказывает влияние, во-первых, компетенция, которая определяет потребность в определенном уровне компетентности, во-вторых, личные качества и способности ее носителя.
Содержательная сторона понятия «компетентность» разными исследователями толкуется по-разному. Британские исследователи выделяют три уровня компетентности5:
• интегративная компетентность - способность к интеграции
Таблица 1 - Категории компетентности и их составляющие7
Категории компетентности Составляющие
Общие знания Знания, полученные в результате базового образования и самообразования.
Профессиональные знания Знания, полученные в процессе профессиональной деятельности, имеющие непосредственное к ней отношение.
Профессиональные навыки Навыки, необходимые для осуществления функциональных обязанностей, соответствующих занимаемой должности.
Коммуникативные навыки Навыки презентации и самопрезентации; навыки ведения переговоров и делового общения; навыки работы в команде навыки управления конфликтами.
Управленческие навыки, в том числе инновационность и устойчивость к изменениям Навыки управления временем; навыки планирования; навыки управления проектами; навыки управления информацией; лидерство; навыки принятия решений; навыки творчества; навыки адаптации к изменениям; навыки управления стрессом.
2 Hinrichs J., Personnel training, Chapter 19 ofM. D. Dunnette (ed) Handbook oforganisational and industrial psychology, Rand McNally, Chicago, 1976
3 Одегов Ю. Г., Журавлев П. В. Управление персоналом, Москва, Финстатинформ, 1996, стр. 359
4 Райзберг Б. А., Лозовский Л. Ш., Стародубцева Е. Б. Современный экономический словарь, 3-е изд., Москва, ИНФРА-М, 2002, стр. 183
5 Tidd J. From knowledge management to strategic competence, Imperial College Press, 2000, p. 215
6 Методические материалы к семинарам «Human Resource management», Россия, июнь-июль 2002 г. Японского образовательного центра менеджмента «МИРБИС»
7 Сафонова М. Ю. «Оценка эффективности внутрифирменного обучения» - Дисс. Канд. Экон. Наук - М: - 2003 г.
знаний и навыков и их использованию в условиях быстро меняющейся внешней среды;
• психологическая компетентность - умение ориентироваться и контролировать внутренние и внешние эмоциональные воздействия, прогнозировать и управлять поведением людей;
• профессиональная компетентность в различных сферах деятельности. В рамках другого подхода компетентность рассматривается как совокупность исключительно знаний, так называемого «багажа», исключая навыки и деловые качества, которые находятся за рамками компетентности, но являются катализатором, активизирующим эти знания.
Японские исследователи выделяют следующие составляющие компетентности: самоконтроль, жизнеспособность, общение, чувство организованных действий, пытливость6.
Компетентность целесообразно рассматривать как совокупность и знаний, и навыков, т. к. обе эти составляющие необходимы для успешной реализации компетенций. Причем, одно не является абсолютным производным другого: навыки могут быть выработаны не на основе знаний, а, нередко на основе подражания и заучивания; также как не, всегда и не все знания формируют навыки. Учитывая многоаспектность данного понятия, имеет смысл рассматривать компетентность работника организации как совокупность:
• общих знаний;
• профессиональных знаний;
• профессиональных навыков;
• коммуникативных навыков;
• управленческих навыков, в том числе инновационности и устойчивости к изменениям, являющихся разновидностью навыков, и также требующих оценки и развития (табл. 1).
Таким образом, принимая компетентность в качестве целевого параметра внутрифирменного обучения, цель последнего можно определить как повышение компетентности персонала, осуществляемое на средства, выделяемые организацией, в рамках общей стратегии развития человеческих ресурсов, ориентированной на наилучшее достижение целей организации.
В соответствии с подходом в каждом конкретном случае задачей внутрифирменного обучения является развитие тех категорий компетентности работника, которые соответствуют текущим потребностям организации, что определяется ее кадровой политикой.
С функциональной точки зрения различают несколько видов внутрифирменного обучения:
1. Обучение вновь пришедших в организацию работников, что включает в себя профессиональную и социально-психологическую адаптацию работника к новым условиям, выработку им своей линии организационного поведения. В этом случае крайне важно информировать новых работников об организационной структуре компании, ее миссии и основных аспектах корпоративной культуры.
2. Обучение с целью повышения уровня компетентности. Оно необходимо в двух случаях: когда компетентность работника не позволяет ему эффективно и полностью реализовывать свои компетенции; когда сами компетенции частично меняются в связи с развитием карьеры, переходом на новую ступень иерархической лестницы.
3. Переподготовка с целью ротации или освоения новых видов деятельности. Переподготовка подразумевает, в основном, овладение базовыми и профессиональными знаниями и навыками, необходимыми для освоения другого вида деятельности.
В рамках перечисленных видов внутрифирменного обучения рядом исследователей выделяются три направления, каждое из которых увязано с политикой развития человеческих ресурсов организации8 .
1-ое направление: представляет собой так называемое необходимое обучение и содержит тот минимум, который необходим для эффективной профессиональной деятельности в рамках реализуемых компетенций.
2-ое направление: сфокусированное обучение - носит стратегический характер и рассчитано на определенный контингент, с творческим потенциалом которого организация связывает свои планы на будущее развитие.
3-е направление: программы развития, охватывающие желаю-
щих развить свой потенциал, получить дополнительные, не узкопрофессиональные знания, развить коммуникативные и управленческие навыки, которые не являются обязательными для профессиональной деятельности в текущий период. Данные программы носят резервный характер, формируя и повышая общий образовательный уровень работников, а параллельно выполняют и социальную роль, создавая условия для развития и самовыражения. Виды и направления внутрифирменного обучения определяют его формы. Обычно выделяются следующие формы внутрифирменного обучения:
1. Обучение на рабочем месте в процессе работы (на западе применяется термин - on the job training). Эта форма подготовки является наиболее оперативной, т. к. обеспечивает тесную связь непосредственно с процессом деятельности работника. Обычно данная форма реализуется через наставничество и кураторство с использованием методов усложняющихся заданий, направляемого приобретения опыта, производственного инструктажа, ротации, использования работника в качестве ассистента, делегирования полномочий - функций и ответственности (табл. 2)9.
2. Обучение с отрывом от работы - (на западе применяется термин - off the job training). Данная форма обучения может быть реализована следующим образом:
• обучение на территории организации, осуществляемое внутренними специалистами самой организации.
• обучение на территории организации, осуществляемое внешними, приглашенными экспертами.
• обучение на территории внешней образовательной организации.
Британские исследователи Д. Кенни и М. Рэйд10 выделяют пять форм внутрифирменного обучения и называют их «стратегиями». Стратегии, по их мнению, предоставляют возможность развития и подразумевают тщательно спланированное и систематическое обучение:
1. Обучение на рабочем месте - наставничество, осуществляемое линейным руководителем или опытным коллегой, так называемое «сидение рядом с Нелли».
2. Планируемое изучение деятельности организации - обычно является вспомогательной формой при осуществлении другой, более общей программы развития, например, обучение с целью развития карьеры и т. д. Подразумевает запланированное участие работника в деятельности других подразделений.
3. Внутренние курсы обучения - максимально эффективны, если одновременно обучается ряд работников, связанных общей профессиональной деятельностью при участии руководства. Возможна альтернатива обучения с использованием информационных технологий: обучающих пакетов программ, экспертных систем и т. д., в таком случае обучение может проходить прямо на рабочем месте. Так, например, организовано обучение в компании «Accenture».
Планируемое изучение деятельности других организаций -подразумевает участие работника в деятельности других организаций, связанных в процессе функционирования: например, в организациях- партнерах или в организациях-покупателях товаров или услуг и т. д.
Внешние программы обучения - распространено два основных вида программ обучения во внешних организациях:
• краткосрочные программы с отрывом от профессиональной деятельности - обычно осуществляются консалтинговыми и тренинговыми компаниями, школами бизнеса;
• долгосрочные программы обучения, регламентируемые государственными стандартами, результатом которых является получение квалификации - обычно проводятся с частичным отрывом от профессиональной деятельности, предлагаются университетами и школами бизнеса.
Во всех трех перечисленных случаях могут быть использованы следующие методы обучения11 :
а) Лекции, презентации: характеризуются низкой активностью участников обучения, применяются обычно для передачи общих или профессиональных знаний.
б) Дискуссии: используются для развития профессиональных
8 Одегов Ю. Г., Журавлев П. В. Управление персоналом. М., Финстатинформ, 1996. Стр. 381
9 Одегов Ю. Г., Журавлев П. В. Управление персоналом. М.,Финстатинформ, 1996. Стр. 375
10 Kenney J., Reid M. Training intervantions, London, IPM, 1988
11 Кларин М. В. Корпоративный тренинг от А до Я, Москва, Дело, 2000
Таблица 2 - Основные методы обучения на рабочем месте
Методы обучения на рабочем месте Характерные особенности
Направляемое приобретение опыта Систематическое планирование подготовки на рабочем месте, основу которого составляет индивидуальный план профессиональной подготовки, в котором изложены цели и этапы подготовки.
Производственный инструктаж Подготовка, введение, ознакомление обучаемого с его новой рабочей обстановкой.
Смена рабочего места - ротация Получение знаний и получение опыта в результате систематической смены рабочего места. В результате за определенный промежуток времени создается представление о деятельности различных подразделений организации, складывается общая картина деятельности организации.
Привлечение работников в качестве ассистентов Подготовка и ознакомление работника с проблемами высшего и качественно иного порядка при одновременной передаче некоторой доли ответственности.
знаний. Подразумевают: общение-диалог участников; упорядоченный обмен точками зрения; группу лиц, выступающих в роли ведущих участников; высказывания, выслушивание, использование невербальных выразительных средств; направленность обсуждения на достижение учебных целей.
в) Деловые игры: направлены на выработку профессиональных, коммуникативных, управленческих навыков, а также развитие отношений; слабый метод передачи знаний. Характеризуются имитацией реальной ситуации при условности происходящего, что позволяет снять жесткие стереотипы действий, а вместе с ними и сопротивление, которое возникает в реальности при попытке пересмотра этих стереотипов. Используются следующие типы деловых игр:
• ролевые игры - роли из непосредственного рабочего окружения: исследование привычного поведения, выход за рамки шаблонов, освоение необходимых действий.
• моделирующие игры - условная замена реальности с сохранением ее избранных черт, выработка решений;
• имитационные игры - так называемые «штабные учения», когда задается ситуация и имитируется работа подразделения.
г) Интерактивное обучение: направлено на приобретение и обмен знаниями. Характеризуется обменом мнениями участников обучения с экспертом, в процессе интерактивного обучения происходит обучающее консультирование - совместный анализ конкретных профессиональных задач и выработка рекомендаций под руководством эксперта.
д) Анализ конкретных деловых ситуаций: направлен на развитие профессиональных знаний и навыков. Разработан в 1980-е г. в Гарварде, США. Характеризуется глубоким и детальным исследованием участниками обучения реальной или имитированной ситуации, которое выполняется для того, чтобы выявить ее частные или общие характерные свойства, выработать подход решения подобных ситуаций.
е) Обучение по созданию и развитию команды - направлено на развитие отношений.
ж) Мозговой штурм - направлен на развитие творческих навыков, инновационности.
з) Конференции и семинары - приобретение и обмен знаниями и технологиями, развитие отношений.
и) Обучение во внешних организациях по развернутым образовательным программам, таким как получение второго высшего образования, мастер делового администрирования (МВА) - обычно используется для реализации сфокусированного обучения.
Методы обучения выбираются в зависимости от того, какая категория компетентности подлежит развитию и углублению в результате обучения. Анализ методического и статистического материала позволяет прийти к выводу, что наибольший эффект обеспечивает следующее соответствие между категориями компетентности и методами обучения (табл. 3)
Процесс внутрифирменного обучения инициируется, формируется и осуществляется его заказчиками и участниками, что схематично может быть представлено следующим образом:
Таблица 3 - Сопоставление методов обучения и категорий компетентности12
Развиваемые категории компетентности Рекомендуемые методы обучения
Общие и профессиональные знания Лекции, презентации, дискуссии, интерактивное обучение и обучающее консультирование, анализ конкретных деловых ситуаций, конференции и семинары, обучение во внешних организациях по стандартным образовательным программам.
Профессиональные навыки Ролевые игры, моделирующие игры, имитационные игры, анализ конкретных деловых ситуаций.
Коммуникативные навыки Ролевые игры, моделирующие игры, обучение работе в команде.
Управленческие навыки, в том числе инновационность и устойчивость к изменениям Ролевые игры, моделирующие игры, имитационные игры, анализ конкретных деловых ситуаций, обучение работе в команде, мозговой штурм.
12 Сафонова М. Ю. «Оценка эффективности внутрифирменного обучения» - Дисс. Канд. Экон. Наук - М: - 2003 г
13 Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации, Москва, ЗАО Бизнес-Школа Интел-Синтез, 1998, стр. 4
14 Кибанов А. Я. Управление персоналом организации, Москва, Инфра-М, 1999
15 Сафонова М. Ю. «Оценка эффективности внутрифирменного обучения» - Дисс. Канд. Экон. Наук - М: - 2003 г
Рисунок 2 - Участники процесса развития человеческих ресурсов корпорации1
1. Руководство организации определяет общую стратегию развития организации и осуществляет контроль реализации этой стратегии.
2. Работники кадровых служб определяют стратегию развития человеческих ресурсов организации, выявляют потребности в обучении, осуществляют организацию и контроль процесса обучения, стимулирование его участников, оценку результатов.
Работники организации определяют для себя свои цели и задачи в работе, на индивидуальном уровне определяют свои проблемы и потребности в обучении, разрабатывают планы индивидуального развития, несут индивидуальную ответственность за результативность обучения.
Осуществление процесса внутрифирменного обучения проходит через ряд обязательных этапов, в которых принимают участие представители вышеописанных групп работников организации. Этапы внутрифирменного обучения отражают его сложную неоднородную многопроцессную структуру. Их цель - учесть все значимые, узловые моменты в организации процесса обучения, в которых процесс может изменить свое направление (точки бифуркации). Концепции разбиения внутрифирменного обучения на этапы у различных авторов по существу совпадают, они обычно содержат семь этапов. Один из наиболее распространенных под-
ходов13:
1. Определение потребностей обучения
2. Формирование бюджета обучения
3. Определение целей обучения - определение критериев оценки его эффективности
4. Определение содержания программ и выбор форм и методов обучения
5. Процесс обучения
6. Реализация профессиональных навыков и знаний
7. Оценка эффективности обучения.
Подход специалистов Государственного Университета Управ-ления14:
• определение потребностей в обучении;
• распределение ресурсов;
• составление плана обучения;
• составление учебной программы;
• реализация учебной программы;
• обоснование обучения;
• оценка процесса обучения.
Рассмотренные этапы обучения отражают классический подход, в соответствии с которым оценка эффективности является заключительным этапом внутрифирменного обучения, она осуществляется после завершения обучения, по критериям, выделенным в начале процесса при определении целей обучения.
АНАЛИЗ ОСНОВНЫХ АСПЕКТОВ И МЕТОДОВ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ КРЕДИТНЫМ РИСКОМ ПОРТФЕЛЯ ОДНОРОДНЫХ ССУД
А. В. Сухов
Наличие у кредитной организации портфелей однородных ссуд обуславливает необходимость адаптации процесса управления кредитными рисками с учетом особенностей данных портфелей. В частности, кредитные организации обязаны формировать резервы на возможные потери по ссудам в соответствии с порядком, который установлен в Положении «О порядке формирования кредитными организациями резервов на возможные потери по ссудам, по ссудной и приравненной к ней задолженности». Для более точного и эффективного управления рисками по портфелям однородных ссуд их целесообразно классифицировать. Классификация ссуд и формирование резерва могут осуществляться с использованием следующих принципов:
• соответствие фактических действий по классификации ссуд и формированию резерва требованиям Положения и внутренним документам кредитной организации;
• комплексный и объективный анализ всей информации, относящейся к сфере классификации ссуд при формировании резервов;
• своевременность классификации ссуды и формирования резерва, направленная на обеспечение достоверности отражения изменений размера резерва в учете и отчетности;
• обеспечение адекватности управленческих процедур параметрам ссуды или портфеля однородных ссуд;
• формирование резерва с учетом требований финансовых условий на кредитном рынке.
Величина потери ссудой стоимости определяется как разность между балансовой стоимостью ссуды, то есть остатком задолженности по ссуде, отраженным по счетам бухгалтерского учета на момент ее оценки, и ее справедливой стоимостью на момент оценки, осуществленной в порядке, установленном Положением. Оценка справедливой стоимости ссуды осуществляется на постоянной основе, начиная с момента выдачи ссуды. Резерв формируется по конкретной ссуде либо по портфелю однородных ссуд, то есть по группе ссуд со сходными характеристиками кредитного риска, соответствующими требованиям, установленным Положением, и обособ-
