Анализ практики функционирования корпоративных центров подготовки кадров (центров дополнительного профессионального образования) в интегрированной структуре оборонно - промышленного комплекса Текст научной статьи по специальности «Науки об образовании»

УДК 355.237.1

АНАЛИЗ ПРАКТИКИ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ КОРПОРАТИВНЫХ ЦЕНТРОВ ПОДГОТОВКИ КАДРОВ (ЦЕНТРОВ ДОПОЛНИТЕЛЬНОГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ) В ИНТЕГРИРОВАННЫХ СТРУКТУРАХ ОБОРОННО - ПРОМЫШЛЕННОГО КОМПЛЕКСА

Деев Андрей Юрьевич

заместитель начальника Управления по работе с персоналом и социальному обеспечению ФГУП "ЦНИИ "Центр", кандидат политических наук

В статье уделяется внимание федеральным государственным унитарным предприятиям как интегрированным структурам, рассматриваются задачи, функции и формы организации Центров профессиональной подготовки и повышения квалификации на их базе.

Ключевые слова:

• дополнительное профессиональное образование,

• центры переподготовки кадров,

• оборонно-промышленный комплекс

Deev Andrey Yurievich, deputy head of Department on work with personnel and social security of the Central Shipbuilding Research Institute «Centre», candidate of political sciences.

Analysis of practice for the operation of corporate training centres (centers of additional professional education) in integrated structures the military-

industrial complex

The article focuses on the Federal state unitary enterprises as integrated structures, problems, functions, and forms of organization of vocational training Centres and advanced training based on them.

Keywords:

• additional professional education,

• centres of retraining of personnel,

• military-industrial complex

Корпоративное обучение подразумевает обучение в рамках корпорации и для корпорации, какими по сути своей являются вертикально интегрированные структуры. Корпорации имеют, как правило, структуру акционерного капитала (например, ОАК). Однако есть организации, ФГУПы, которые, строго говоря, не являются интегрированными структурами (далее ИС). Однако по выполняемым задачам и потенциалу

могут вполне рассматриваться таковыми. Поэтому для того, чтобы понять, как устроена система дополнительного профессионального образования (далее ДПО) в ИС в настоящее время, нужно рассматривать опыт как отдельных предприятий, так и групп предприятий в целом. Система ДПО в ИС не является замкнутой. Она взаимосвязана с разными учебными заведениями. Поэтому под корпоративными университетами в последнее время понимают целые инновационные научно-образовательные производственные комплексы (ИНОПК), включающие в себя какой-то корпоративный учебный центр(ы), учебное (ые) учреждение(я), производственные структуры, связанные между собой общей целью (общими целями) и задачами, работающими на всем поле образовательных услуг от начального до дополнительного образования.

В современных условиях инновационного развития науки, промышленности и технологий необходимо осуществить комплекс мер по установлению оптимального баланса между обучением специалистов в системе ДПО ИС оборонно - промышленного комплекса (ОПК) по «экономическим и правовым» программам и программам «технического и технологического профиля», таким как проектирование, разработка и создание военно-технических объектов и систем, а также новых технологий, повышающих их эффективность и качество.

При этом при разработке учебных программ ДПО для работников ОПК необходимо учитывать приоритетные направления подготовки специалистов в сфере критически важных базовых технологий двойного применения, таких как технологии новых материалов, микро - и наноэлектронные технологии, оптоэлектронные и лазерные технологии, радиоэлектронные технологии, ин-

формационные технологии, технологии энергетики и энергосбережения, технологии перспективных двигательных установок, технологии производства и конструирования машин и механизмов, технологические процессы, метрология, стандартизация, контроль качества, диагностика и эксплуатация, технологии экспериментальной отработки и испытаний, технологии экологической безопасности и жизнеобеспечения.

Важнейшей функцией структур ДПО в ИС ОПК является обеспечение повышения квалификации директоров организаций и резерва на руководящие должности. Прохождение обучения указанными категориями работников является одним из важнейших условий при прохождении ими аттестации.

Для реализации инновационной модели развития ОПК система ДПО в ИС ОПК, в первую очередь, должна быть направлена на обеспечение подготовки руководящих кадров, научных работников, специалистов (в т.ч. инженерно-технических работников) и рабочих высокой квалификации по направлениям, определяющим стратегические и тактические программы развития отраслей промышленности и экономики в целом.

Кроме того, учебные программы ДПО для работников ОПК должны учитывать специфику направлений и специальностей подготовки дипломированных специалистов с высшим профессиональным образованием (ВПО) оборонного профиля, научных работников, обеспечивая принцип непрерывности в повышении квалификации работников по специальности - от молодых специалистов до руководителей организаций.

Цели, возможности и задачи центров подготовки и повышения квалификации кадров ИС ОПК:

• формирование адаптивной многоуровневой системы профессионального об-

разования, в том числе дополнительного;

• повышение качества подготовки специалистов и рабочих кадров ИС ОПК;

• повышение инвестиционной привлекательности сферы профессионального образования по техническим и технологическим направлениям;

• формирование эффективного рынка образовательных услуг в контексте развития ОПК.

В области совершенствования структуры профессионального образования корпоративные производственно-образовательные центры ИС ОПК призваны обеспечить решение следующих задач:

• формирование научно-образовательных центров отраслей оборонно-промышленного комплекса с приоритетным государственным финансированием;

• развитие многоуровневой системы подготовки в высшей школе (бакалавр магистр/специалист, аспирант) по техническим и технологическим направлениям подготовки специалистов ОПК;

• развитие системы подготовки рабочих кадров в соответствии с потребностями производственной сферы ОПК, в тесной кооперации с производственными организациями;

• обеспечение преемственности форм подготовки, в том числе за счет расширения объемов переподготовки и повышения квалификации;

• формирование механизмов многовариантного построения индивидуальных образовательных траекторий, поддержка самообразования;

• приведение направлений подготовки специалистов ОПК в соответствие рынку труда, а также современному уровню развития науки и технологии, реализация полных непрерывных инновационных образовательных циклов в рамках развернутых научно-производственных

специализаций его деятельности;

• реализация многоуровневого и многоступенчатого непрерывного образования по техническим и технологическим направлениям и специальностям подготовки, адаптированного к требованиям работодателей ОПК;

• создание комплексного сетевого информационного обеспечения и корпоративного управления по всем направлениям деятельности;

• повышение инвестиционной привлекательности образования, обеспечение многоканального финансирования образовательной, научной, инновационной деятельности научно-образовательно-производственногокомплекса(ИНОПК); организация целевой подготовки кадров и переподготовки персонала;

• управление содержанием образования;

• формирование в среде персонала холдинга единой корпоративной культуры.

• формирование единой системы непрерывного образования по специальностям и направлениям подготовки, соответствующих отрасли;

• объединение кадровых и материально-технических ресурсов с целью повышения качества образования;

• разработка и реализация программ повышения квалификации и профессиональной переподготовки персонала предприятий и вуза;

• реализация адаптивных программ целевой подготовки специалистов;

• формирование единой гармонизированной региональной системы многоуровневого непрерывного образования;

• создание единого методического обеспечения для реализации сопряженных многоуровневых программ непрерывного образования;

• формирование единой региональной информационно-образовательной среды поддержки непрерывного многоуровневого образования;

• создание единой многоуровневой региональной системы повышения квалификации и профессиональной переподготовки педагогических работников;

• реализация многоуровневого и многоступенчатого ДПО по техническим и технологическим направлениям подготовки, адаптированного к требованиям работодателей ОПК;

• развитие системы подготовки рабочих кадров в соответствии с потребностями производственной сферы ОПК, в тесной кооперации с органами государственной власти субъектов Российской Федерации и региональными общественными организациями.

Учитывая сказанное, можно утверждать, что деятельность Центров ДПО в ИС ОПК предполагает и обеспечивает:

• создание сети учреждений профессионального образования ОПК;

• интеграцию учреждений разного уровня образования;

• формирование дифференцированной федерально-региональной структуры организаций профессионального и дополнительного образования ОПК;

• расширение числа организаций ОПК, реализующих дополнительные образовательные программы непрерывного профессионального образования (в первую очередь, повышения квалификации и переподготовки кадров) путем;

• создание межотраслевой системы оценки качества образования на всех уровнях образования, в том числе оценки образовательных программ, обеспечивающих повышение квалификации, профессиональную переподготовку, смену форм и областей профессиональной деятельности;

• развитие общественных профессиональных организаций с широким представительством работодателей, деятельность которых будет направлена на формирование адекватных запросам

рынка труда требований к реализации профессиональных образовательных программ подготовки специалистов, поиск и отбор современных образовательных технологий, а также проведение оценки (аттестации и аккредитации) качества образовательных программ;

• переход от управления образовательными структурами к управлению образовательными программами.

Вследствие этого такие управленческие функции, как контроль, финансирование и оценка качества деятельности, будут осуществляться в рамках образовательных программ. Это обеспечение создания новых организационных и правовых механизмов интеграции программ начального и среднего профессионального образования, среднего и высшего профессионального образования, дополнительного образования, включение их в систему непрерывного профессионального образования по направлениям подготовки специалистов ОПК. Это разработка образовательных стандартов профессионального образования третьего поколения с учетом современных квалификационных требований к различным категориям работников, обеспечение участия работодателей в разработке указанных стандартов, учебных планов и программ, а также в итоговой государственной аттестации выпускников учебных заведений профессионального образования.

Центры профессиональной переподготовки и повышения квалификации (центры ДПО ОПК) могут быть организованы в следующих формах:

• межотраслевой центр дополнительного профессионального образования в составе инновационного научно-образовательно-производственного комплекса (ИНОПК);

• учебно-научно-производственный центр на базе ведущего технического университета;

• производственно-образовательный центр на базе крупного предприятия ОПК;

• отраслевой учебный центр предприятия.

Для сокращения средств предприятий ОПК на повышение квалификации созданы на крупных предприятиях, входящих в ИС ОПК, учебные центры, центры профессионального образования, корпоративные университеты и т.д.

Так, например, учебный центр (УЦ) «Адмиралтейских верфей» был создан в 1995 году с целью организации системы внутрифирменной подготовки от рабочего до высшего руководящего состава по направлениям:

• обязательное производственное обучение (требования ТК, Ростехнадзора, Энергонадзора, Морского регистра и т.д.);

• компьютерная подготовка (общая компьютерная подготовка);

• подготовка инженерно - технических работников ИТР (очное обучение молодых инженеров);

• обучение и подготовка рабочих кадров (ученики, обучение на предприятии);

• повышение квалификации персонала (руководители, повышение разряда, освоение тяжелой специальности).

Начиная с 2009 года по заказу Мин-промторга России проводится ряд экспериментов по созданию центров ДПО работников ОПК на промышленно-технологической и экспериментальной базе ФГУП «ММПП «Салют», ФГУП «ЦАГИ им. Жуковского», ОАО «Машиностроительный завод имени Калинина» с целью апробации процедур создания центров ДПО, функционирующих на базе самоокупаемости.

В течение 2011 года наиболее сбалансировано организованы профессиональная подготовка и повышение квалификации работников в ФГУП "НПО "Орион", ОАО «Объединённая судостроительная корпорация» и ОАО "Объединенная авиастроительная ком-

пания". Наибольший дисбаланс в организации совершенствования кадрового потенциала наблюдается в ОАО "Концерн "ЦНИИ "Электроприбор", ФГУП «Крыловский государственный научный центр», ОАО "Корпорация "Фазатрон-НИИ радиостроения", ОАО "Концерн "НПО "Аврора" и ОАО "Корпорация "Аэрокосмическое оборудование".

Количество руководителей ИС ОПК от их списочного состава, прошедших профессиональную подготовку и повышение квалификации в 2011 году, находится в диапазоне от 97,9% (ФГУП «Крыловский государственный научный центр») до 3,5% (ФГУП "Научно-производственный центр газотурбостроения "Салют") и в целом по ОПК составило 28,2%. Стратегия совершенствования кадрового потенциала в основном ориентирована на повышение квалификации руководителей в таких ИС ОПК, как "ЦНИИ "Электроприбор",ОАО "Российская электроника", ФГУП «Кры-ловский государственный научный центр»,ОАО "Концерн "НПО "Аврора" и ОАО "Концерн "Гранит-Электрон".

Количество специалистов ИС ОПК от их списочного состава, прошедших профессиональную подготовку и повышение квалификации в 2011 году, находится в диапазоне от 86,6% (ФГУП "НПО "Орион") и 44,4% (ОАО "Концерн "Созвездие") до 0,7% (ОАО "Корпорация "Фазатрон-НИИ радиостроения")и 2,8% (ФГУП «Крылов-ский государственный научный центр»). И в целом по ОПК составило 20,1%.

Наименьшее внимание в ИС ОПК уделяется профессиональной переподготовке и повышению квалификации научных работников. Так вообще не совершенствовался кадровый потенциал этой категории работников в таких ИС ОПК, как ОАО "Центр технологии судостроения и судоремонта", ОАО "Корпорация "Аэрокосмическое обо-

рудование". Практически не осуществлялась данная работа в ОАО "Концерн "ЦНИИ "Электроприбор", ФГУП "НПО "Орион", ФГУП "Крыловский государственный научный центр", ОАО "Концерн "НПО "Аврора", ОАО "Корпорация "Фазатрон-НИИ радиостроения", ОАО "Концерн "Гранит-Электрон". В остальных ИС ОПК также уделялось недостаточное внимание профессиональной переподготовке и повышению квалификации этой категории работ-ников.Исключение составляет ОАО "Концерн "Созвездие", в котором количество научных работников от их списочного состава, прошедших профессиональную подготовку и повышение квалификации в 2011 году, составило 21,3%. В целом по ИС ОПК количество научных работников от их списочного состава, прошедших профессиональную подготовку и повышение квалификации в 2011 году, составило 7,6%, что является самым низким показателем из всех категорий работников.

Количество рабочих ИС ОПК от их списочного состава, прошедших профессиональную подготовку и повышение квалификации в 2011 году, находится в диапазоне от 57,3% (ОАО "Объединенная судостроительная корпорация") и 41,1% (ОАО "Объединенная авиастроительная компания") до 5,0% (ОАО "Концерн "Гранит-Электрон") и 5,3% (ОАО "Концерн "ЦНИИ "Электроприбор") и в целом по ИС ОПК составило 28,3%.

Наибольшее внимание профессиональной переподготовке и повышению квалификации высококвалифицированных рабочих уделялось в ОАО "Концерн "Океанприбор", в котором эта категория работников осуществила более 3 циклов повышения квалификации, и ОАО "НПК "Уралвагонзавод" - более 1 цикла.

Финансирование на переподготовку или повышение квалификации сотруд-

ников ИС ОПК выполняется за счет бюджетных и внебюджетных средств в рамках совместного финансирования (частно-государственного партнерства):

• средств федерального бюджета на подготовку научных работников, специалистов и рабочих кадров для организаций ОПК в рамках государственного плана, установленного Постановлением Правительства Российской Федерации от 30 декабря 2006г. № 854;

• собственные средства организаций, выделенные на целевую конкретную подготовку в системе профессионального образования (средства ФЦП «Развитие ОПК РФ на 2011-2020 г.г», ФЦП «Развитие гражданской морской техники на 2009-2018г.г.», ФЦП «Научные и научно-педагогические реформы инновационной России на 2009-2013 г.г., ФЦП «Развитие образования на 2011-2015 г.г.» и ведомственная целевая программа «Повышение эффективности отраслевых систем подготовки кадров и повышения квалификации резервных работников и специалистов в высокотехнических секторах промышленности», Президентская программа управленческих кадров» и т.д.);

• собственные средства, включенные в себестоимость из прибыли, от 3-5% от дохода предприятий, направленные на подготовку или повышение квалификации кадров ИС ОПК.

В целом нужно говорить, что в большинстве ИС ОПК центры подготовки кадров и повышения квалификации не выделены в отдельное структурное подразделение и функционируют в рамках деятельности служб управления персоналом. Несмотря на то, что работы по образованию корпоративных образовательных центров во всех корпорациях ведутся (например, мощные корпоративные структуры ОАО "Объединенная судостроительная корпорация" и ОАО "Объединенная авиастроительная компа-

ния" уже приступают к институциональному оформлению специализированных центров ДПО или корпоративных университетов), процесс создания и развития образовательных корпоративных центров внутри ИС ОПК требует дополнительной финансовой поддержки, кадрового и информационного обеспечения, координации совместных усилий.

В качестве наиболее показательного примера функционирования центра подготовки кадров в ИС ОПК можно привести пример создания и деятельности Бюро повышения квалификации и подготовки персонала ОАО "Корпорация "Тактическое ракетное вооружение"

В целях повышения эффективности кадровой политики предприятия в 2001 году в составе Управления персонала образован отдел повышения квалификации и подготовки кадров, который состоял из бюро повышения квалификации и бюро подготовки кадров.

В 2004 г. приказом генерального ди-

ректора отдел повышения квалификации и подготовки кадров преобразован в бюро в составе двух групп: группы повышения квалификации и подготовки персонала и группы профориентационной работы.

На основании приказа генерального директора от 13.01.2010 г. № 4 «О создании учебно-производственного участка» в состав бюро были введены должности: начальник учебно-производственного участка и мастер производственного обучения.

Группа повышения квалификации и подготовки персонала

Основными направлениями деятельности группы являются:

• разработка годовых перспективных планов повышения квалификации рабочих и служащих, обучение работников по охране труда;

• установление контактов с учебными учреждениями, заключение с ними договоров на обучение сотрудников Корпорации;

Штатная структура бюро повышения квалификации и подготовки персонала ОАО "Корпорация "Тактическоеракетное вооружение"

• подбор преподавателей и наставников из числа высококвалифицированных работников Корпорации;

• контроль качества проводимых занятий, успеваемости учащихся, участие в итоговых занятиях и приеме экзаменов у слушателей;

• формирование сметы затрат на год, месяц и контроль его выполнения;

• принятие мер по выполнению графиков аттестации работников Корпорации по охране труда.

Группа профориентационной работы

Основными направлениями группы являются:

• организация и проведение профори-ентационной работы с учащимися школ, училищ, студентами техникумов и вузов;

• организация и проведение работы по Президентской программе подготовки кадров для предприятий ОПК (целевая контрактная подготовка);

• взаимодействие с вузами, техникумами, училищами по вопросам прохождения производственных, преддипломных практик, трудоустройства студентов;

• организация проведения производственной практики учащихся профессиональных училищ, лицеев, студентов техникумов и вузов;

• участие в работе ярмарок вакансий в МГТУ им. Н.Э. Баумана, МАИ, МАТИ, а так же на Международном студенческом форуме «Карьера»;

• проведение работы по закреплению молодых специалистов и молодых рабочих в подразделениях предприятия;

• организация и проведение шефской работы с подшефными училищами и школами, подготовка плана шефской и профориентационной работы управления персоналом ОАО «Корпорация «Тактическое ракетное вооружение» с учебными заведениями города Королева на текущий год;

• организация участия молодых специалистов в конкурсах научно- технических работ в вузах;

• организация конкурсов профессионального мастерства среди молодых рабочих на звание «Лучший по профессии»;

• организация и проведение обучения работников Корпорации, включенных в резерв кадров.

Учебно-производственный участок (УПУ)

Основными направлениями деятельности УГГУ являются:

• обучение учащихся ПУ-89, лицея № 26 работе на фрезерных и токарных станках с ЧПУ;

• повышение квалификации операторов, наладчиков, технологов, программистов станков с ЧПУ;

• опережающее обучение работников Корпорации под вновь приобретаемое оборудование с целью сокращения сроков ввода в эксплуатацию нового оборудования.

Участок оборудован:

- учебной фрезерной системой с ЧПУ - 6 ед.;

-учебной токарной системой с ЧПУ-6 ед.; (оборудование передано безвозмездно ПУ-89);

-универсальным учебным комплексом по программированию и практической отработке управляющих программ (2 учебных места).

Центр производит обучение работников предприятий, входящих в состав Корпорации.

На УПУ прошли обучение:

ОАО ГМКБ «Радуга» им. АЛ.Березняка - 7 человек;

ОАО ТМКБ «Союз» - 4 человек;

ОАО МКБ «Искра» - 5 человек;

ОАО «Тураевское МКБ «Союз» - 2 человека.

В период с октября 2010 г. по май

2012 г. прошли обучение 25 работников

головного предприятия.

Обучение проходило по следующей тематике:

- основы разработки управляющих программ на станки с ЧПУ;

- подготовка операторов для работы на станках с ЧПУ;

- системы программирования (РАМЛИ, НЕЮЕМНАЖ) станков с ЧПУ на базе универсальных учебных комплексов.

По убеждению представителя руководства Корпорации на сегодняшний день для эффективной работы УПУ необходимо решить проблему практического обучения учащихся на реальном оборудовании. Обучение на современном оборудовании в цехах, задействованном в выполнении госзаказа, не представляется возможным. Требуется оснащение учебно-производственного участка современным оборудованием (два токарных обрабатывающих центра, два фрезерных обрабатывающих центра и др.), что позволит организовать полноценную подготовку операторов и наладчиков станков с ПУ как для нужд Корпорации, так и предприятий Московского региона. Программа технического перевооружения предприятий Корпорации нацелена на выполнение увеличивающегося госзаказа. Учебно-производственный участок в эту программу не входит. Решение вопроса поставки на участок современного оборудования за счет бюджетных средств могло бы решить вопрос организации полноценной подготовки обслуживающего персонала современных образовательных центров.

Подготовка и повышение

квалификации кадров ИС ОПК в рамках деятельности

корпоративных университетов

Образовательная деятельность корпоративного вуза (института, универ-

ситета) может рассматриваться как производная от преобразований, осуществляемых в корпоративной образовательной среде предприятий ОПК в соответствии с программой их развития.

В последние годы многие крупные предприятия ОПК, желая влиять на содержание и результаты профессионального обучения, активно сотрудничают с государственными учебными заведениями. Корпорация выступает в качестве заказчика особых компетенций специалистов, не в полной мере раскрытых в содержании федеральных государственных образовательных стандартов. Если учебное заведение не в состоянии удовлетворить корпоративные потребности такого рода, то предприятие ищет способ доучить специалиста и повысить его квалификацию. Многие корпорации вынуждены активно формировать систему профессионального образования на собственной базе, с ограниченным привлечением ресурсов государственных учебных заведений: обеспечивать материально-технические условия образовательного процесса, разрабатывать собственные педагогические методики и корпоративные образовательные стандарты, лицензировать собственную образовательную деятельность, финансировать целевое обучение студентов-контрактников.

Прототипом корпоративного вуза были экспериментальные лаборатории, исследовательские центры, центры развития, которые являлись центрами исследований, генерации, передачи и сохранения знаний, и имели целью конкретные задачи и результаты. В них соединялись ноу-хау и основные конкурентные преимущества корпораций. Некоторые предприятия сохраняют верность этой традиции, другие - создают корпоративные вузы в структуре корпораций.

Современная система корпоративного университета обладает рядом специ-

фических черт, к которым относятся:

• пропаганда системы ценностей и корпоративной культуры корпорации;

• применение нетрадиционных методов и инновационных образовательных технологий наряду с классическими формами обучения;

• наличие программ личностного роста каждого сотрудника, системы оценки сотрудника, перспективные планы развития, индивидуальные проекты.

В процессе обучения в среде корпоративного университета обучаемый (студент, слушатель):

• приобретает необходимый набор компетенций по конкретной специализации (профилю подготовки) и проходит практико-ориентированную подготовку, получая знания, умения и навыки, необходимые для эффективного выполнения служебных обязанностей в конкретной области профессиональной деятельности на уровне корпоративных требований;

• осознает смысл и содержание профессиональных обязанностей, а также характер и направленность коллективных и межличностных отношений, свою роль и перспективы развития социальных отношений и процессов, связанных с профессиональной деятельностью;

• участвует в укреплении устойчивых коллективных и межличностных отношений;

• имеет четко сформулированные и достижимые личностные цели, способствующие формированию глубокой внутренней мотивации в отношении своей работы в рамках корпорации, как средства достижения этих целей;

• признает корпоративную культуру и осознает себя как личность, связавшую свою судьбу с судьбой корпорации и стремящуюся к обеспечению процветания, безопасности и защите интересов корпорации.

Идея построения корпоративного уни-

верситета основана на создании внутрикорпоративной системы знаний и координации образовательной деятельности по реализации образовательных программ со стороны корпорации с обязательным привлечением к преподаванию в качестве преподавателей-тренеров, специалистов-практиков корпорации и профессорско-преподавательского состава классических вузов.

Главнаяцель сотрудничестваучебного заведения и корпорации состоит во взаимном обогащении знаниями, накоплении учебно-методических материалов и апробированных методик обучения. А учебное заведение в обмен на знания и предоставляемые помещения получает доступ к информации, накопленной корпорацией. Взаимодействие с традиционными учебными заведениями является удачным вариантом обучения сотрудников, но формирование самостоятельных образовательных структур в самой корпорации в последние годы приобретает все большую популярность.

Наиболее широко распространенной является модель корпоративного университета в форме самостоятельного структурного подразделения корпорации со следующими базовыми функциями:

• обучение сотрудников всех уровней;

• управление знаниями: систематизация и накопление опыта и знаний сотрудников и их распространение;

• пропаганда и распространение корпоративной культуры, системы ценностей корпорации;

• пропаганда и внедрение инноваций;

• интеграция вузов с промышленными группами (корпорациями) на основе объединения интеллектуального вклада вузов в форме. Например, инженерного центра, финансовой поддержки и корпорации в форме обновления материальной базы вузов;

• создание внутрикорпоративной си-

стемы взаимного нематериального обмена и обогащения знаниями за счет передачи опыта, знаний и методик специалистам корпорации, которые проводят тренинги и занятия в обмен на доступ к информации, передовому оборудованию и технологиям корпорации;

• применение дистанционных технологий в корпоративных университетах, что является мощным стимулом, мотивирующим вовлечение профессорско-преподавательского состава вузов в учебный процесс корпоративных образовательных структур, обеспечивая возможность преподавания с рабочих мест без дополнительных затрат времени и средств на аренду площадей, проезд, техническое оснащение учебно-лабораторной базы, программное, информационное и методическое обеспечение.

Сотрудники корпорации также получают удобную возможность участвовать в семинарах, слушать лекции и выполнять практические задания прямо на своем рабочем месте или вечером после работы, в домашней обстановке. Занятия через сеть дают участникам привилегии, обычно свойственные небольшим группам обучаемых: непосредственное общение с преподавателями, высокий уровень мотивации. Каждый из виртуальных студентов получает больше внимания со стороны инструктора и проводит больше времени, работая над заданием, чем рядовой слушатель, присутствующий на классической лекции или участвующий в семинаре.

Корпоративный университет структурно может быть реализован в двух формах. В первом случае его ядром является крупный отраслевой холдинг, объединяющий образовательные учреждения и организации разных уровней для решения своих производственных задач.

В отраслевом корпоративном уни-

верситете второго типа ядром является крупный университет. В его состав входят различные предприятия, объединенные по единому отраслевому признаку. В таком университете реализуются много системных функций.

Составной частью корпоративного университета может быть не один университет, а целый университетский комплекс.

Университетский комплекс может формироваться как единое юридическое лицо. Он является базой для реализации инновационной системы непрерывного многоуровневого образования, может включать образовательные учреждения всех уровней: школы, профессиональные училища, колледжи, учреждения дополнительного профессионального образования.

Корпоративные университеты с ядром в виде крупного университета могут быть полезны там, где есть несколько удаленных производственных предприятий, которые не в состоянии обеспечить профессиональное и дополнительное обучение своих сотрудников ввиду своей удаленности от материнских компаний, но зато вблизи есть крупный университетский комплекс. Корпоративные университеты с ядром на базе холдинга существуют там, где накоплен значительный опыт в дополнительном и профессиональном образовании, где имеется значительная производственная база для проведения практик обучающихся.

Центральным, координирующим элементом при организации отраслевого корпоративного университета выступает либо центр профессиональной подготовки и повышения квалификации, либо вуз, занимающий промежуточное положение между рынком труда и рынком образовательных услуг.

При проектировании организационной структуры отраслевого корпоративного университета следует учитывать три уровня управленческой иерархии:

• уровень центра, осуществляющего разработку корпоративной стратегии и политики, непосредственно выполняющего управление корпоративными ресурсами;

• уровень управления программами разных уровней;

• уровень управления образовательными проектами в пределах одной или нескольких образовательных программ.

Организационная структура отраслевого корпоративного университета должна обеспечивать интеграцию кадровых, материально-технических и информационных ресурсов всех партнеров с целью их расширения за счет синерге-тического эффекта, создавать условия повышения конкурентоспособности подготавливаемых специалистов, в том числе для предприятий партнеров.

Кроме того, организационная структура отраслевого корпоративного университета должна обеспечивать:

• единство образовательного процесса и профессиональной деятельности на производстве и в социальной сфере;

• инновационную направленность образовательной деятельности, подготовку специалистов с инновационным потенциалом;

• непрерывность образовательного процесса, связь образовательных программ разных уровней между собой и с реальной экономикой отрасли;

• организационное, учебно-методическое и информационное взаимодействие всех субъектов в составе корпоративного университета, равенство и учет их интересов.

Деятельность корпоративных университетов должна базироваться на реализации следующих основных принципов:

• коллегиальное и согласованное решение вопросов взаимодействия партнеров при реализации проектов и управлении;

• обеспечение минимальной перенастройки сложившихся систем управле-

ния партнеров;

• использование эффективных типовых решений при решении различных задач;

• многофункциональность создаваемых инструментальных и технологических средств, возможность их корпоративного использования;

• постоянное повышение уровня и распределение направлений интеграции партнеров;

• открытость, облегчение возможности вхождения в состав корпоративного университета (КУ) новых партнеров из числа образовательных учреждений, предприятий и организаций отрасли ОПК.

Отличительной особенностью деятельности отраслевых корпоративных университетов должны стать масштабность, системность, комплексность и эффективность принимаемых решений. Последнее достигается при выполнении следующих условий:

- наличия мотивации участников к интеграции ресурсов в сфере образовательной деятельности и подготовки персонала;

- взаимодополнения ресурсов, обеспечивающих получение конкурентных преимуществ участников (рост качества образовательного процесса, рост качества персонала, качества выпускаемой продукции);

- материальную заинтересованность, экономическую эффективность участников, достигаемую в ходе совместной деятельности.

Организационная структура определяется заданием состава элементов (участников), структуры (совокупности связей между участниками) и порядком функционирования (последовательностью получения информации, выбором стратегии, выполнением поставленных задач согласно целевой установке, отражающей предпочтения и интересы участников).

Стратегическое управление корпора-

тивным университетом осуществляет координационный совет, в состав которого в обязательном порядке входят руководители участников или их заместители. Решения координационного совета оформляется в виде документов, подписываемыми всеми руководителями.

Для оперативного управления КУ создается дирекция. Исполнительный директор назначается по решению координационного совета. Дирекция организует планирование и обеспечивает выполнение всех работ, связанных с реализацией целей и задач КУ решений координационного совета контролирует ход их выполнения, обеспечивает кадровый и финансовый учет, принимает меры по ликвидации проблемных ситуаций, возникающих в процессе работы.

Выделяемое партнерами для подготовки специалистов и переподготовки персонала оборудование размещается на площадях участников согласно решению координационного совета. Для управления образовательными проектами предпочтительней использовать матричную схему, в рамках которой для выполнения проектов формируются коллективы из числа сотрудников предприятий и образовательных учреждений - участников КУ. Организацию, планирование и координацию работ по проекту осуществляет назначенный дирекцией или координационным советом руководитель проекта. Для реализации проектов используются информационные, материально-технические ресурсы и организационные возможности предприятий, отраслевых университетских образовательных округов, учебно-научных центров, производственно-образовательных центров.

Корпоративный университет представляет собой объединение различных субъектов (вуз, организации, предприятия, образовательные

учреждения-партнеры), создаваемое для повышения целевой направленности образования и обеспечения практико-ориентированной подготовки специалистов. Кооперация партнеров для достижения такой цели предполагает объединение их интеллектуальных, кадровых, материально-технических, имущественных ресурсов. При этом участники корпоративного университета сохраняют самостоятельность как в рамках основной деятельности, так и в процессе организации корпоративного взаимодействия по вопросам подготовки и переподготовки кадров. Указанному взаимодействию участников наилучшим образом соответствует организационно-правовая модель их объединения в виде простого товарищества.

В целом проведенный анализ деятельности образовательных центров ИС ОПК показал, что процесс создания и повышения эффективности центров подготовки кадров ИС ОПК набрал необходимую динамику и требует дополнительного стимулирования и усовершенствования механизмов и сонов взаимодействия в данном направлении. Так отсутствие комплексной обоснованной стратегии развития дополнительного профессионального образования (ДПО) во взаимоувязке с потребностями рынка труда и разработкой приоритетных образцов вооружения, военной и специальной техники (ВВСТ), замедляет формирование межотраслевой и отраслевой системы подготовки, переподготовки и повышения квалификации специалистов ОПК и не позволяет адаптировать ее к рыночным условиям.

Учреждения профессионального образования не имеют устойчивой связи с работодателями, не привлекают их к разработке профессиональных образовательных программ, участию в работе попечительских (наблюдательных)

советов образовательных учреждений, формированию систем корпоративной подготовки кадров и т.д.

Одним из направлений решения данных проблем является формирование комплекса организационно-правовых, финансово-экономических механизмов и условий создания и функционирования интегрированных корпоративных производственно-образовательных структур (инновационных научно-образовательных производственных комплексов (ИНОПК), корпоративных университетов, университетских комплексов, межотраслевых и отраслевых центров переподготовки и повышения квалификации - центров ДПО).

Повышение инвестиционной привлекательности системы образования может быть достигнуто за счет:

- развития правовой базы, финансово-экономических механизмов до уровня, обеспечивающего режим наибольшего благоприятствования создания и функционирования отраслевых и межотраслевых центров ДПО ОПК с использованием различных форм участия промышленных организаций и научно-образовательных структур;

- преобразования образовательных учреждений в новые организационно-правовые формы государственных (муниципальных) автономных учреждений, обладающих большей самостоятельностью в использовании ресурсов и получающих эти ресурсы по результатам своей деятельности.

Содействие эффективному развитию центров ДПО в ИС ОПК посредством реализации имеющегося потенциала

отдельных предприятий и НИИ

В связи с отсутствием у Минпромторга России своего образовательного учреждения, учитывая имеющиеся потребности

в подготовке кадров для ИС оборонно-промышленного комплекса, с одной стороны, и в целях ускорения реализации мер, заявленных в Стратегии создания в ОПК системы многоуровневого непрерывного образования до 2015 года, с другой стороны, представляется необходимым использовать потенциал отдельных НИИ, не являющимися составной частью ИС ОПК, но имеющими все необходимые ресурсы для информационно-аналитического обеспечения деятельности ИС ОПК и, в частности, процесса создания корпоративных центров подготовки кадров в ИС ОПК.

Решение данной задачи может находиться в двух плоскостях:

• создание на базе развитого и успешно развивающегося научно-исследовательского института специализированного центра ДПО для потребностей ИС ОПК, обладающего необходимыми возможностями по реализации образовательной деятельности в интересах интегрированных структур оборонно-промышленного комплекса.

• использование потенциала НИИ для информационно-аналитического сопровождения процессов развития ИС в ОПК, в том числе процессов создания и функционирования центров ДПО в ИС ОПК.

В первом варианте целесообразно предусмотреть механизм, позволяющий министерству влиять на деятельность такого образовательного учреждения. Поэтому целесообразно и логично образовательное учреждение создать предприятию, находящимуся в ведомственном подчинении Минпромторга России.

Учитывая, что проблему подготовки кадров необходимо решать в целом для оборонно-промышленного комплекса, образовательное учреждение желательно создать в Москве. Это, с одной стороны, упростит контакты с министерством, а с другой стороны, позволит решать проблему в целом в интересах

всей страны. Для организации образовательной деятельности в регионах целесообразно создать филиалы в Федеральных округах Российской Федерации.

Деятельность данного Центра должна базироваться на детальном прогнозировании потребностей ИС ОПК в повышении квалификации и переподготовке кадров. Это многоплановая задача. При ее решении должен учитываться целый комплекс факторов, к основным из которых можно отнести:

- потребности ИС в подготовке и переподготовке кадров. Данные потребности могут быть определены количественно на основе заявок предприятий;

- новые технологии и технологическое оборудование, внедрение которых на производстве создает предпосылки для подготовки специалистов, владеющих навыками их использования;

- характер государственной поддержки системы подготовки и переподготовки кадров, влияющий на численность обучаемого персонала.

Для оказания образовательных услуг организационно-правовая форма частное учреждение и автономная некоммерческая организация в рассматриваемом параметре выглядят предпочтительней некоммерческого партнерства.

Финансовое обеспечение региональных комплексных и целевых программ в области дополнительного профессионального образования может осуществляться за счет региональных бюджетов. Обеспечив финансирование регионального заказа на подготовку специалистов, необходимых для деятельности ИС региона за счет областного или местных бюджетов, можно удовлетворить текущие потребности регионального рынка труда. Таким же может быть и подход с точки зрения удовлетворения потребностей конкретных предприятий - расширение подго-

товки специалистов требуемой квалификации по договорам за счет средств этих предприятий, заинтересованных в совершенствовании профессиональных навыков своих сотрудников.

К альтернативным источникам внебюджетного финансирования образовательной деятельности ДПО можно отнести:

- внедрение в практику развития ДПО в ОПК системы банковского кредитования переподготовки и повышения квалификации кадров в виде предоставления физическим лицам индивидуальных кредитов на обучение;

- развитие системы финансирования образования через благотворительные фонды, аккумулирующие спонсорскую поддержку, и другие источники;

- введение в практику обучения руководителей и специалистов личных ваучеров (этот финансовый инструмент, введение которого в систему базового профессионального образования вряд-ли эффективно, может с успехом применяться именно в системе ДПО).

Целесообразным шагом представляется создание механизма накопительного государственного и частного страхования, позволяющего постепенно аккумулировать необходимые средства на повышение квалификации и переподготовку кадров.

Таким образом, финансовая и ресурсная поддержка системы ДПО в ОПК может осуществляться не столько в виде прямого финансирования, сколько путем принятия законодательных и иных актов, позволяющих формировать механизмы привлечения в систему дополнительных финансовых и материальных ресурсов.

В развитых западных странах, где на обучение взрослых общество расходует не намного меньше средств, чем на обучение детей и молодежи, значительная часть финансирования идет не из

государственного бюджета, а от работодателей, которых стимулирует соответствующее законодательство. Например, в Дании и Франции участие компаний в финансировании профессионального обучения регулируется законодательно, причем в Дании все компании платят обязательный взнос, который направляется на нужды непрерывного профессионального обучения, финансируемого за счет привлечения средств работодателей и работников. В Германии на федеральном уровне финансируется межфирменное обучение, предоставляются субсидии и займы под низкий процент для повышения квалификации специалистов. В Швеции вопросами обучения и сохранения занятости занимаются Фонды сохранения занятости, финансирование которых осуществляется, преимущественно, за счет взносов компаний- членов Фонда. В Нидерландах введена обязательная профессиональная квалификация для всего занятого населения, включая работодателей, за счет средств, предоставляемых в равных долях правительством и соответствующими секторами экономики.

Законодательное введение финансовых механизмов, обеспечивающих эффективное функционирование и развитие отечественной системы ДПО, будет способствовать превращению ДПО в один из мощных факторов, позволяющих гражданину быть непрерывно адаптированным к изменениям в технологической и социально-экономической сферах, влияющих на ускорение структурной перестройки производства, формирование мотивации работников к высокопроизводительному и творческому труду, создание эффективного механизма взаимовыгодных отношений производителя и потребителя.

Во втором варианте ресурсы информационно-аналитических центров и НИИ могут быть задействованы

в целях информационного обеспечения деятельности ИС ОПК и, в частности, центров подготовки кадров корпораций. В данном случае НИИ могут быть использованы в качестве механизма координации развития ИС ОПК. На базе НИИ можно проводить семинары для представителей менеджмента ИС ОПК по вопросам кадрового, финансового и нормативно-правового обеспечения деятельности оборонных холдингов. НИИ может также стать центром анализа и катализатором предложений по развитию системы ДПО в рамках деятельности образовательных центров ИС ОПК.

Следует сказать, что многие научно-исследовательские, опытно-конструкторские и производственно-технологические предприятия за долгие годы своего существования «вырастили» целый ряд малых или средних инновационных компаний с соответствующим уклоном и накопили значительный опыт в реализации программ ДПО для нужд предприятий ОПК.

Одним из таких учреждений является федеральное государственное унитарное предприятие «Центральный научно-исследовательский институт судостроительной промышленности «Центр» (ФГУП «ЦНИИ «Центр»). «ЦНИИ «Центр» расположен в Москве, находится в ведомственном подчинении Мин-промторга России, учрежден решением руководства страны 45 лет назад. В течение 20 лет занимается образовательной деятельностью. В «ЦНИИ «Центре» в соответствии с лицензией повышают квалификацию как руководители крупных предприятий оборонно-промышленного комплекса, так и специалисты кадровых, бухгалтерских, юридических и иных служб. «ЦНИИ «Центр» является разработчиком уникальной программы повышения квалификации «Стратегия развития предприятий в условиях небла-

гоприятной экономической среды», рекомендованной Минпромторгом России для повышения квалификации руководителей крупных предприятий. «ЦНИИ «Центр» имеет необходимую базу для образовательной деятельности: помещения, залы, аудитории, лаборатории, новейшую оргтехнику. Наряду с учеными Института в программах повышения квалификации и переподготовки кадров задействованы практические работники и руководители Минпромторга России, правительства, правоохранительных органов, ведущих академий России (Российской академии государственной службы при Президенте Российской Федерации, Академии Генеральной прокуратуры Российской Федерации, Российской экономической академии им. Г. В. Плеханова и др).

Литература

1. Федеральный закон «О высшем и послевузовском профессиональном образовании № 125 от 22.08.1996»

2. Постановление Правительства РФ от 10.03.00 № 213 «О внесении изменений и до-

полнений в типовое положение об образовательном учреждении ДПО (повышении квалификации) специалистов».

3. Стратегия создания в ОПК системы много-уровнего непрерывного образования на период до 2015 года. Утверждена приказом Минпром-торга России № 256 от 13.04.2009г.

4. Основы государственной политики в области развития оборонно-промышленного комплекса Российской Федерации на период до 2020 года и дальнейшую перспективу (утверждены Президентом Российской Федерации от 1 марта 2010 г. № Пр-528).

5. Ткачев А.Н., Семенцев А.М., Сучков Г.В. Принципы использования программ дополнительного профессионального образования для реализации концепции непрерывного образования на базе университетских комплексов. / Совершенствование управления вузом в современных условиях: Материалы Всероссийского совещания, г. Новочеркасск, 28-30 октября 2002 г. - Новочеркасск: ЮРГТУ (НПИ), 2002.- С. 271-279.

6. Ерыгин Ю. В. Методология и инструментарий планирования устойчивого инновационного развития предприятий ОПК. -Спб., 2005.

7. Бобкова Т.В. Совершенствование механизма управления человеческим капиталом в интересах инновационного развития предприятий ОПК. - Нижний Новгород, 2012.

8. Цветцых А.В. Инструменты стратегического планирования инновационного развития предприятий ОПК. - Красноярск, 2007.