Анализ эффективности организационных структур банков Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

УДК 336.719 doi: 10.20310/1819-8813-2017-12-3-216-224

АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ

СТРУКТУР БАНКОВ

ЧЕРНЫШОВА ОКСАНА НИКОЛАЕВНА Тамбовский государственный университет имени Г. Р. Державина, г. Тамбов, Российская Федерация, e-mail: optmb@yandex.ru

ФЕДОРОВА АЛЁНА ЮРЬЕВНА Тамбовский государственный университет имени Г. Р. Державина, г. Тамбов, Российская Федерация, e-mail: alena81_2004@mail.ru

ЧЕРКАШНЕВ РОМАН ЮРЬЕВИЧ

Тамбовский государственный университет имени Г. Р. Державина, г. Тамбов, Российская Федерация, e-mail: zakat05@mail.ru

В статье проведен анализ эффективности организационных структур кредитных организаций в зависимости от выбранном идеологии банковского бизнеса в целом, а также выбранного направления потребительского рынка, на котором банк собирается работать. Любой из видов существующих организационных структур обладает своими преимуществами и недостатками, которые также проанализированы в данной статье. Как отмечают специалисты, все типы организационных структур могут быть эффективными в любом банке. Для этого необходимо соответствующим специалистам систематически осуществлять мониторинг реализации самой структуры управления, а также наладить механизм постановки этой структуры до логического завершения. При этом функции каждого подразделения должны быть расписаны, иерархия (если она должна быть) установлена, тип взаимоотношений задан. Если данные условия не будут соблюдены, любой тип структуры сработает плохо. Наиболее простой в плане реализации является линейно-функциональная структура, сложной - дивизиональная, которая требует более высокого уровня культуры корпорации, а наиболее сложной является матричная (она же холдинговая) организационная структура. Матричная организационная структура требует более сложных умений и навыков, в том числе в системе контроля, наиболее сложного технического обеспечения, а также наиболее высокой культуры управления. Именно этим видам организационных структур в статье посвящен наиболее глубокий анализ. Кроме того, в статье отражены принципы построения финансовых структур, а также причины их широкого распространения в настоящее время в мировой банковской практике, и установлено, что именно ориентация финансовой структуры на получение максимальной прибыли позволяет управлять разнородными направлениями деятельности в рамках одного банка.

Ключевые слова: организационная структура банка, функциональная организационная структура, матричная структура, дивизиональные организационные структуры

Банковская организационная структура напрямую зависит от выбранной стратегии и выполняемых функций, поэтому, прежде чем выбрать модель организации деятельности банка, необходимо определить идеологию бизнеса в целом, а также выбрать направление потребительского рынка, на котором банк собирается работать.

Эффективность организационной структуры, прежде всего, зависит от самого размера структуры, используемых технологий в банковской деятельности, внешних факторов и т. д.

Выделяют следующие группы организационных структур:

- по типу бюрократии;

- адаптивные;

- с разной степенью централизации.

Исходя из данных основных групп, существует

огромное количество разных видов организационных структур.

Если рассматривать организацию как сложную технико-экономическую и социальную систему, то необходимо отметить, что ей присущи такие виды взаимодействий, как:

- взаимодействие с внешней средой, которое осуществляется в основном на базе механистического или органического подходов к типологии организации);

- взаимодействие внутри организации на уровне подразделений (характерно для организаци-

онных структур таких как: линейная, функциональная, дивизиональная, матричная);

- взаимодействие с индивидом (характер данного взаимодействия зависит от организационной культуры кредитной организации).

Следует иметь ввиду, что механистические и органические типы организационных моделей выбираются исходя из того, насколько данная структура адаптирована к изменениям во внешней среде. Механистический тип предполагает, что схема организационного построения банка сродни механиз-

Среда

Уровни взаимодействия

1

Индивид

Преимущество органической модели построения банка во многом связано и с усилением конкуренции в банковском бизнесе, несовершенством правовой базы и др. Кроме того, постоянно меняются цели и задачи кредитных организаций, для выполнения которых требуется огромный опыт и профессионализм. В такой ситуации типичным является ненормированный рабочий график, а мотивация менеджеров и других служащих в первую

му машины для проведения производственных операций. Органический тип означает, что организация создана по подобию живого организма, свободного от недостатков механистической структуры.

На практике, если сравнивать эти два типа, то можно констатировать, что органический тип позволяет лучше взаимодействовать с современной окружающей средой, более быстрыми темпами адаптироваться к изменениям, протекающим в современной банковской деятельности (рис. 1).

очередь связана со стремлением реализовать себя, завоевать авторитет в условиях высокой конкуренции среди рабочего персонала. Однако, при достижении стабилизации во всех направлениях деятельности банка, тип построения кредитной организации может меняться в сторону механистической модели построения. Взаимосвязи типа, условий и характеристики организации представлены в таблице 1 [2].

Таблица 1

Применение механистического и органического подходов в проектировании организации

Показатель Механистический подход Органический подход

Характеристики - Узкая специализация в работе. - Работа по инструкциям. - Четкие права и ответственность. - Ясность в уровнях иерархии. - Объективная система вознаграждения. - Объективные критерии отбора кадров. - Отношения формальные и носят официальный характер - Широкая специализация в работе. - Мало правил и процедур. - Амбициозная ответственность. - Уровни управления размыты. - Субъективная система вознаграждения. - Субъективные критерии отбора кадров. - Отношения неформальные и носят личностный характер

Условия - Несложное, стабильное окружение. - Цели и задачи известны. - Задачи поддаются делению. - Задачи простые и ясные. - Работа измеряема. - Мотивирует оплата труда. - Признается данная власть, руководство - Сложное, нестабильное окружение. - Неопределенность целей. - Задачи не имеют четких границ. - Задачи сложные. - Работу измерить сложно. - Мотивирование потребностей в самореализации сотрудников. - Авторитет власти завоевывается

Ориентация

на внутренние проблемы

на потребителя

Механистический Органический

Традиционный Дивизиональный, или отделенческий Матричный

Корпоративный Индивидуалистский

Рис. 1. Характеристики подходов к типологии организаций [1]

О. N. СНЕЯОТ8НОУА, А. Уц. ЕЕЭОЯОУА, Я. Уц. СНЕЯКАБНШУ

При взаимодействии «подразделение - подразделение» сочетаются различные схемы структуризации. В такой ситуации происходит процесс разделения организации на определенные структуры: отделения, отделы, филиалы или сектора. На

Узкая ▲ специализация работ

Ресурсы

Широкая специализация работ 1 г

Для российской практики характерным является господство линейно-функциональной структуры управления и иерархической (I и II), которая получила большую популярность еще во времена индустриализации. В то время системы управления были заимствованы у наиболее успешных зарубежных предприятий вместе со станками и технологиями. Однако на сегодняшний день классическая линейно-функциональная структура находит

практике выделяют два основных направления структуризации: по ресурсному принципу и результатам деятельности. В зависимости от выбора того или иного направления формируется соответствующий тип структуризации (рис. 2).

свое применение только лишь у мелких банков. Также у небольших региональных банков в условиях ограниченной клиентской базы, при неразвитой филиальной сети вполне может существовать иерархическая структура (рис. 3). Для такой схемы построения свойственна простая вертикальная связь, непосредственное прямое подчинение всех отделов высшему руководству кредитной организации.

II Традиционная линейно-функциональная структура или функциональная (продуктовая, технологическая) III Матричная, инновационная или бесструктурная

I Иерархическая с двумя-тремя уровнями управления или линейная IV Дивизиональная (региональная, рыночная) или холдинговая

Рис. 2. Типы структуризации организаций [3]

Рис. 3. Иерархическая структура банка [3]

Общая структура банка обычно состоит из линейных, штабных и вспомогательных подразделений. Функциями линейных подразделений является операционная деятельность, связанная с оформлением вкладов клиентов, выдачей кредитов, с осуществлением операций на фондовом рынке и т. д. Деятельность штабных подразделений связана с управлением банком, а вспомогательных - с оказанием помощи линейным. Штабные подразделения могут состоять, например, из отдела стратегического развития банка, отдела финансового планирования и др., вспомогательные из юридического отдела, отдела управления рисками и т. д. Вспо-

могательные подразделения не обладают управленческими функциями, однако на практике часто происходит иное, преимущественно в организациях со сложной функциональной или линейно-функциональной структурой (рис. 4).

В условиях расширения продуктовой линейки банки внедряют все чаще организационную структуру, основанную на более узкой специализации отделов и способов использования ресурсов. Так, если структура делится по технологическому принципу, она имеет название технологическая структура (рис. 5).

Рис. 4. Линейно-функциональная структура банка

Рис. 5. Технологическая структура

В крупных компаниях с середины 1980-х гг. преобладающей стала дивизиональная структура. По некоторым оценкам, многие крупнейшие компании США сменили линейно-функциональную структуру на дивизиональную. Также рост удельного веса дивизиональных структур можно было наблюдать в Великобритании и Японии. Параллельно данной тенденции снижался и удельный вес линейных структур, так как недостатки линейно-функциональных структур стали все более очевидными, особенно в условиях снижения доли на рынке однопродуктовых компаний, для которых данная структура была самой оптимальной. Основной минус линейно-функциональной структуры - затруднение движения информации. Данное обстоятельство имеет место быть как в горизонтальных коммуникациях (например, когда руководители подразделений отдают противоречивые предписания своим подчиненным, так и в вертикальных (когда и руководители, и работники отде-

лов осуществляют несогласованные друг с другом действия). Недостаток линейно-функциональной структуры также выражается и в том, что все решения принимаются достаточно медленно, а степень их эффективности обусловлена уже не столько компетентностью самих сотрудников, сколько достаточностью и достоверностью информации, которая к ним поступает [3].

В банковской организации с централизованной схемой управления все решения по оперативным вопросам принимаются в головном офисе, в том числе по вопросам, связанным с наймом, увольнением работников банка или продвижением их на более высокие должности и т. п.

В рамках таких организационных структур задачей руководителей также является максимальное уменьшение риска при принятии оперативных решений. Именно этот недостаток в первую очередь исправляет дивизиональная структура (табл. 2).

О. N. СНЕЯОТ8НОУА, А. Уц. РЕЭОЯОУА, Я. Уц. СНЕЯКАБНШУ

Таблица 2

Сравнительная характеристика линейно-функциональных и дивизиональных структур

Линейно-функциональная Дивизиональная

Стабильность (наиболее эффективны в стабильной среде) Гибкость (наиболее эффективны в динамичной среде)

Экономия на управленческих расходах Оперативность принятия решений

Специализация и компетентность Междисциплинарный подход

Быстрое решение простых проблем, находящихся в компетенции одной функциональной службы Быстрое решение сложных межфункциональных проблем

Ориентация на действующие технологии и сложившийся рынок Ориентация на новые рынки и технологии

Ориентация на ценовую конкуренцию Ориентация на неценовую конкуренцию

Именно дивизиональная структура призвана сформировать благоприятное поле для принятия наиболее эффективных решений, особенно с учетом местных условий, освобождает высшее руководящее звено от необходимости непрерывного контроля за оперативной деятельностью подразделений. Однако наделение отделов и их руководителей широкими полномочиями спровоцировало появление другой проблемы, связанной с несовпадением интересов так называемых «низов» и «верхов». В качестве примера можно рассмотреть ретроспективную ситуацию, возникшую весной 1996 г. в кредитной организации «Тверьуниверсалбанк», которая привела в конечном итоге к его реорганизации. Ситуация заключалась в создавшемся противостоянии двух управленческих команд (тверской («верхней») и

московской («нижней») относительно принятия решений в сложной финансовой для банка ситуации. Кроме того, при дивизиональной структуре часто происходит увеличение управленческого состава в условиях дублирования функций управления, что увеличивает расходную часть бюджета организации. Однако, западные специалисты утверждают, что данные расходы являются оправданными, если это помогло организации стать более мобильной в условиях конкурентной борьбы. Необходимо отметить, что эффект от перехода к дивизиональной структуре не является быстрым.

Представляется интерес к опыту перехода одного из крупных коммерческих банков Австрии -«Кредитанштальт-банк» - от линейно-функциональной структуры к дивизиональной (рис. 6) [4].

Г'

Правление

Отдел обслуживания Отдел планирования услуг Отдел контроля Отдел продаж

* 1 ' *

Региональный центр

отделение

Региональный центр

отделение

отделение

отделение

Региональный центр

отделение

отделение

отделение

отделение

отделение

Рис. 6. Дивизиональная (региональная) структура управления «Кредитанштальт-банка»

Коренное изменение в структуре управления данного банка было осуществлено в период 19871988 гг. Смысл реорганизации структуры - повышение самостоятельности, инициативности и ответственности нижних звеньев управления банка. Созданная дивизиональная структура включала в себя 18 региональных центров (управлений), имеющих в подчинении ряд отделений. Такие отделения имели достаточно широкий круг полномочий в части проведения банковских операций.

В условиях высокой конкуренции как на региональном, так и общенациональном уровнях банковской деятельности, наблюдается тенденция в постоянном усложнении и повышении специали-

зации отдельных подразделений. Для этого соответственно требуется высококвалифицированный персонал, внедрение новых банковских технологий. В этой связи в целях повышения эффективности контроля часто создаются банковские холдинги, в состав которых могут входить как банки, так и небанковские кредитные институты (лизинговые компании, трастовые, инвестиционные фонды и

пр.) [5].

В холдинге каждая дочерняя компания имеет статус юридического лица, а формы контроля обусловлены формами собственности этих дочерних фирм или филиалов (рис. 7).

Рис. 7. Банковский холдинг

Как отмечают специалисты, все типы организационных структур могут быть эффективными в любом банке. Для этого необходимо соответствующим специалистам систематически осуществлять мониторинг реализации самой структуры управления, а также наладить механизм постановки этой структуры до логического завершения. При этом функции каждого подразделения должны быть расписаны, иерархия (если она должна быть) установлена, тип взаимоотношений задан. Если данные условия не будут соблюдены, любой тип структуры сработает плохо.

Наиболее простой в плане реализации является линейно-функциональная структура, сложной -дивизиональная, которая требует более высокого уровня культуры корпорации, а наиболее сложной является матричная (она же холдинговая) организационная структура.

Фактически для матричной структуры характерным является смесь дивизиональной структуры и линейно-функциональной, т. е. в одной кредитной организации реализуются две системы параллельно. В банковской практике это может выглядеть так: банковская организация, например, может быть пронизана функциями управления в соответствии с иерархией - по вертикали, и одновременно по горизонтали, в частности, функциями управления на уровне дивизионов (рис. 8). В этой связи, если в банке не научились эффективно работать в рамках каждой из двух структур (дивизио-нальной и линейно-функциональной), то установить матричную структуру будет трудно. Матричная организационная структура требует более сложных умений и навыков, в том числе в системе контроля, наиболее сложного технического обеспечения, а также наиболее высокой культуры управления.

Рис. 8. Схема матричной структуры [3]

Образованию и внедрению матричных структур способствовало развитие проектного управления в дивизиональных структурах организаций.

Матричная структура, как правило, состоит их следующих элементов: управление по проекту, временные целевые отделы, постоянные универсаль-

O. N. CHERNYSHOVA, A. Yu. FEDOROVA, R. Yu. CHERKASHNEV

ные отделы или группы. Такие группы обычно создаются для решения определенных задач и пользуются при этом определенной свободой в процессе своей деятельности, в частности, могут самостоятельно определять все, что касается организации труда. Организация работы таких групп в банке упрощает иерархические связи и делает структуру кредитной организации наиболее динамичной. Очевидным является тот факт, что матричная структура не может существовать в рамках механистического типа организационных структур.

Таким образом, матричную структуру обычно используют в рамках стратегии, связанной с реализацией большого количества сложных или высокотехнологических проектов кредитной организации. Недостатком такой структуры считается неустойчивое образование специализированных групп, поставленные цели достигаются в условиях ограниченных ресурсов времени или финансовых ресурсов.

В настоящее время широкое распространение в мировой банковской практике получают финансовые структуры, построенные по центрам финансового учета, с которыми связано ведение учета, получение прибыли. Они более эффективны по следующим причинам.

В первую очередь, для таких бизнес-структур, как банки, первостепенной целью является получение прибыли. В этой связи, главной задачей становится создание центров, которые будут приносить эту прибыль, т. е. центров прибыли (профит-центров), или центров финансового управления [6]. В этом случае организационная структура должна находиться в подчинении финансовой структуры, быть организационным фундаментом, на котором достигаются финансовые цели, стоящие перед банком. На сегодняшний день в российских банках финансовая структура пока еще не получила широкого распространения.

Подразделения бухгалтерского учета, являющиеся основными идеологами финансовой структуры в соответствии с положением о бухгалтерском учете или учетной политикой кредитной организации, исходят из задач своей финансовой и бухгалтерской деятельности. Хотя очевидно, что идеи и понимание о необходимости создания центров прибыли, должны зарождаться не в контексте выполнения функций подразделения и не для удобства службы бухгалтерского учета. Наиболее разумным критерием, который лежит в основе выделения центров прибыли, является стратегия бизнеса [7].

К центрам прибыли относят подразделения, деятельность которых связана с выполнением функций обеспечения потребностей клиентов в банковских продуктах и услугах, приносящих прибыль [8].

Финансирование и управление в этих центрах основано на разных принципах. Но, в общем и целом, для финансовых центров является актуальным, чтобы учет доходов и расходов подразделения, а также мотивы работников исходили «от результатов».

Получение подразделениями банка статуса финансовых центров позволяет им осуществить переход от административных методов управления к финансовым. При финансовых методах управления эффективность работы подразделения определяется не столько качеством выполнения ими своих функций и задач, сколько полученной прибылью. Такой переход - это некая революция, вытесняющая административные методы управления полностью. На Западе эти коренные изменения в системе управления продолжаются около 50 лет [7]. Россия начала перенимать данный опыт совсем недавно. Именно ориентация финансовой структуры на получение максимальной прибыли позволяет управлять разнородными направлениями деятельности в рамках одного банка. Так, например, при необходимости децентрализации финансовый центр может быть выведен из структурных подразделений организации и получить статус дочерней фирмы, в результате чего произойдет переход от дивизиональной структуры к матричной.

В данной форме матричная структура будет напоминать дивизиональную структуру управления. В ней многие центры создаются в форме отдельных юридических лиц, управление которыми осуществляется через участие в уставном капитале юридического лица со всеми вытекающими правами.

Если нельзя уменьшить степень децентрализации управления, то, например, крупный банк может изменить не столько количество контролируемых факторов, сколько число компонентов внутри каждого фактора - так называемая тонкая структуризация. А если возможность осуществить децентрализацию, или выделение подразделений банка в качестве подконтрольных юридических лиц ограничена, логично реализовать децентрализацию внутри, скажем, того же филиала. Таким образом, возникает еще один тип взаимодействия.

Необходимо отметить, что все типы взаимодействий зависят главным образом от ценностных приоритетов взаимодействующих сторон: принятых норм поведения, обычаев и т. п., т. е. от всех тех компонентов, которые составляют понятие организационной культуры.

Литература

1. Белоглазова Г. Н., Кроливецкая Л. П. Банковское дело. Организация деятельности коммерческого банка: М.: Издательство Юрайт, 2011.

2. Усоскин В. М. Современный коммерческий банк. Управление и операции. М.: АНТИДОР, 2010.

3. Одегов Ю. Г., Никонова Т. В., Безделов Д. А. Банковский менеджмент. Управление персоналом. М.: Экзамен, 2016.

4. Ярыгина И. З. Информация в банковской деятельности. (на примере мирового опыта). М.: Консалтбанкир, 2017.

5. Андреева М. А. Формирование и развитие системы комплексного банковского обслуживания физических лиц в Российской Федерации // Вестник ИНЖЭКОНа. Серия Экономика. 2011. № 3. С. 241-243.

6. Банковское дело. Словарь / под ред. Л. Е. Миронова. М.: ИНФРА-М, 2014.

7. Вейлл П. Искусство менеджмента / пер. с англ. И. Б. Козыревой. М.: Новости, 1993.

8. Леонтьев П. А. Методические подходы к оценке эффективности процессов предоставления банковских услуг // Банковские услуги. 2013. № 10. С. 15-24.

References

1. Beloglazova G. N., Krolivetskaya L. P. Bankovskoye delo. Organizatsiya deyatel'nosti kommercheskogo banka [Banking. Organization of activity of commercial bank]. M.: Izdatel'stvo Yurajt, 2011.

2. Usoskin V. M. Sovremennyj kommercheskij bank. Upravleniye i operatsii [Modern commercial bank. Management and operations]. M.: ANTIDOR, 2010.

3. Odegov Yu. G., Nikonova T. V., Bezdelov D. A. Bankovskij menedzhment. Upravleniye personalom [Bank management. Human resource management]. M.: Ekzamen, 2016.

4. Yarygina I. Z. Informatsiya v bankovskoj deyatel'nosti. (na primere mirovogo opyta) [Information in bank activity. (on the example of international experience)]. M.: Konsaltbankir, 2017.

5. Andreeva M. A. Formirovaniye i razvitiye sistemy kompleksnogo bankovskogo obsluzhivaniya fizicheskikh lits v Rossijskoj Federatsii [Formation and development of system of complex bank service of natural persons in the Russian Federation] // Vestnik INZhEKONa. Seriya Ekonomika. 2011. № 3. S. 241-243.

6. Bankovskoye delo. Slovar' [Banking. Dictionary] / red. L. E. Mironova. M.: INFRA-M, 2014.

7. Vejll P. Iskusstvo menedzhmenta [Management art] / per. s angl. I. B. Kozyrevoj. M.: Novosti, 1993.

8. Leont'ev P. A. Metodicheskiye podkhody k otsenke effektivnosti protsessov predostavleniya bankovskikh uslug [Methodical approaches to an assessment of efficiency of processes of providing banking services] // Bankovskiye uslugi. 2013. № 10. S. 15-24.

* * *

ANALYSIS OF EFFICIENCY OF ORGANIZATIONAL STRUCTURES OF BANKS

CHERNYSHOVA OKSANA NIKOLAEVNA Tambov State University named after G. R. Derzhavin, Tambov, the Russian Federation, e-mail: optmb@yandex.ru

FEDOROVA ALYONA YURYEVNA Tambov State University named after G. R. Derzhavin, Tambov, the Russian Federation, e-mail: alena81_2004@mail.ru

CHERKASHNEV ROMAN YURYEVICH Tambov State University named after G. R. Derzhavin, Tambov, the Russian Federation, e-mail: zakat05@mail.ru

In article authors made the analysis of efficiency of organizational structures of credit institutions depending on the chosen ideology of banking business in general, and also the chosen direction of the consumer market at which the bank is going to work. Any of types of the existing organizational structures has the advantages and disadvantages which authors also analyzed in this article. As experts note, all types of organizational structures can be effective in any bank. For this purpose the corresponding experts need to carry out systematically monitoring of realization of the structure of management, and also to fix the mechanism of statement of this structure till a logical conclusion. At the same time functions of each division have to be made, the hierarchy (if it has to be) is established; the type of relationship is set. If these conditions are not met, any type of structure will work badly. Most idle time in respect of realization is linearly - functional structure, difficult - divisional which demands higher level of culture of corporation, and the most difficult is matrix (it holding) the organizational structure. The matrix organizational structure demands more difficult skills, including in the control system, the most difficult technical ensuring, and also the highest culture of management. The deepest analysis authors devoted to these types of organizational structures in article. Besides, in article they reflected principles of creation of financial structures, and also the reasons of their wide circulation in world banking practice now, and established that orientation of financial structure to receiving the maximum profit allows to operate diverse activities within one bank.

Key words: organizational structure of bank, functional organizational structure, matrix structure, divisional organizational structures

O. N. CHERNYSHOVA, A. Yu. FEDOROVA, R. Yu. CHERKASHNEV

Об авторах:

Чернышова Оксана Николаевна, кандидат экономических наук, доцент кафедры «Финансы и банковское дело» Тамбовского государственного университета имени Г. Р. Державина, г. Тамбов, Российская Федерация

Федорова Алёна Юрьевна, кандидат экономических наук, доцент кафедры «Финансы и банковское дело» Тамбовского государственного университета имени Г. Р. Державина, г. Тамбов, Российская Федерация

Черкашнев Роман Юрьевич, кандидат экономических наук, доцент кафедры «Финансы и банковское дело» Тамбовского государственного университета имени Г. Р. Державина, г. Тамбов, Российская Федерация

About the authors:

Chernyshova Oksana Nikolaevna, Candidate of Economics, Associate Professor of the Finance and Banking Department, Tambov State University named after G. R. Derzhavin, Tambov, the Russian Federation

Fedorova Alyona Yuryevna, Candidate of Economics, Associate Professor of the Finance and Banking Department, Tambov State University named after G. R. Derzhavin, Tambov

Cherkashnev Roman Yuryevich, Candidate of Economics, Associate Professor of the Finance and Banking Department, Tambov State University named after G. R. Derzhavin, Tambov, the Russian Federation