CC BY
155
УДК 330.44:346.26
АНАЛИТИЧЕСКИЕ ИНСТРУМЕНТЫ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИННОВАЦИОННОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
БЕРДНИКОВ ВИКТОР ВЯЧЕСЛАВОВИЧ,
кандидат экономических наук, доцент, доцент кафедры экономического анализа Финансового университета при Правительстве Российской Федерации E-mail: [email protected]
АННОТАЦИЯ
В статье изложены аналитические подходы к оценке эффективности инновационной деятельности предприятий в условиях быстрых изменений экономической среды. Цель традиционных систем планирования, анализа и контроля инновационной деятельности - оценка эффективности инновационных проектов и их управления. Ее суть заключается в обеспечении достижения целевых параметров финансовой результативности, заранее определяемых в планах-бюджетах. В условиях быстрых перемен использование бюджетинга в управлении инновационными процессами приводит к затуханию инновационной активности и миграции стоимости из компании. В качестве альтернативы предлагается применять контроллинговую модель, основанную на методологии бизнес-анализа. Ее особенностями являются выбор проектов как решение возникающих бизнес-проблем с последующей упреждающей корректировкой их целевых параметров, предвидения, инициация и координация действий по их достижению на уровне контроллинговых единиц на основе инструментов стратегического анализа. Применение модели OAESA обеспечивает упреждающую адаптацию инновационного проекта к изменениям внешней и внутренней среды. В результате достигаются гибкое комбинирование проектов в портфеле инноваций и координация действий сотрудников, занятых в области R&D и текущих операций на основе общего видения состояния и целей развития бизнеса; повышение эффективности инновационно-инвестиционной деятельности компании и устойчивости ее экономического роста. Ключевые слова: инновационная деятельность, аналитические инструменты, контроллинг, эффективность, изменения, устойчивость.
ANALYTICAL TOOLS ТО EVALUATE THE EFFECTIVENESS OF INNOVATIVE ACTIVITY
VIKTOR V. BERDNIKOV,
Doctor of Philosophy (Economics), Associate Professor, Economic Analysis Department, Financial University under the Government of the Russian Federation E-mail: [email protected]
ABSTRACT
The article describes analytical approaches to the assessment of the effectiveness of innovation activity of enterprises in the rapidly changing economic environment. The goal of traditional systems of planning, analysis and monitoring innovative activity is performance evaluation of innovation projects and their management. Its essence lies in the achievement of previously set target parameters of financial performance, previously identified in the plans and budgets. In an environment of rapid change, the use of budgeting in managing innovative processes leads to a weakening of innovation activity and cost migration from the company. As an alternative it is proposed to apply a controlling model based on the methodology of business analysis. Its specific feature is the choice of projects as a solution to emerging business problems with the subsequent proactive adjustment of target parameters, prediction, initiation
and coordination of action for their achievement at the level of the controlling units based on strategic analysis tools. Application of OAESA model provides anticipatory adaptation of an innovative project to changes in external and internal environment. The result is: a flexible combination of projects in the innovation portfolio and the coordination of staff working in the field of R & D and ongoing operations on the basis of a shared vision of the status and development of business; strengthening innovation and investment activities of the company and the sustainability of its economic growth.
Keywords: innovative activity, analytical tools, controlling, effectiveness, changes, stability.
Достижение устойчивого развития отечественных бизнес-структур предполагает проведение ими активной инновационной политики. Под инновацией в контексте нашего исследования мы понимаем технологическое, продуктовое или иное новшество,обеспечивающее лицу — ее обладателю (пользователю) возможность получать дополнительный доход (полезность) от его использования в собственной экономической деятельности или деятельности других субъектов хозяйствования. Отсутствие инноваций в бизнесе сокращает жизненный цикл существующих бизнес-единиц, продуктов (технологий), снижает конкурентоспособность компании, препятствует достижению устойчивого развития.
Руководителям и контролирующим бизнес собственникам в этой связи необходимо проводить следующие работы:
• спрогнозировать состояние внешней и внутренней экономической среды и на этой основе сформировать стратегические организационно-технологические, социально-экономические и экологические ориентиры развития;
• повысить результативность процессов накопления и упорядочивания данных для последующего генерирования новых знаний (в пределах и за пределами компании) на основе сотрудничества с высшими учебными заведениями и клиентами;
• увеличить эффективность процесса накопления и перевода неявных знаний в перспективные, явные, сформировать и скомбинировать новые компетенции с действующими, создать продуктовые и технологические новации;
• капитализировать новации в перспективные пионерные и улучшающие инновации, на основе которых создать текущие и перспективные дополнительные источники поступления денежных средств.
В качестве приоритетного направления экономического роста нами рассматривается
сокращение времени между созданием дополнительных неявных и явных знаний и формированием новации, капитализации новации в инновацию, с последующим ее использованием не только в качестве драйверов создания добавленной стоимости внутри компании, но и посредством участия компании-инноватора во внешних цепочках формирования стоимости. Такой подход обеспечит сокращение сроков возврата инвестиций в наращение человеческого капитала и будет способствовать более высокой динамике создания добавленной стоимости, устранив внутреннюю направленность инновационной деятельности, характерную для большинства отечественных компаний.
Инновационная деятельность сопряжена со значительными капитальными и текущими затратами практически на всех этапах инновационного цикла. Кроме экономических затрат в связи с критичностью фактора времени и спецификой разрыва между расходами на создание и коммерциализацию и доходами от продажи и использования инноваций, принципиальное значение имеет фактор времени. Сокращение времени создания и вывода инновации на рынок увеличивает ожидаемый период получения доходов от нововведения и представляет собой важный фактор роста эффективности инновационной деятельности. К сожалению, фактор времени недостаточно корректно учитывается при расчетах эффективности инновационной деятельности, а фокус оценок смещен на коммерческие, финансово-экономические цели [1, 2]. При этом чаще всего применяются монетарные оценки эффективности инновации на основе методики UNIDO с расчетом показателей чистой приведенной стоимости и внутренней нормы рентабельности [3, 4].
Отдельные авторы предлагают расчет так называемой «общественной эффективности», подразумевая под этим денежные эффекты от проекта [3]. Если в «рутинных» бизнес-проектах,
реализуемых международными корпорациями, с таким подходом еще можно частично согласиться, то при реализации проектов с инновационной компонентой данный подход к оценке и анализу эффективности вряд ли приемлем. Проекты, основанные на пионерных или улучшающих инновациях, имеют большое количество выгодоприобретателей с различными интересами, они формируют множественные кумулятивные эффекты на развитие национальной (региональной) экономики. Единственно правильным в этом случае становится стейкхол-дерский подход, основанный на комплексном учете интересов основных групп стейкхолдеров с различными горизонтами оценок [5].
Основанная на знаниях экономика предполагает качественно иной подход к сбору, обработке, обобщению и использованию данных, их преобразованию в упорядоченные базы данных с последующим накоплением и использованием для формирования новых знаний. Обладание новыми знаниями и их последующая коммерциализация в виде продуктовых или процессных новаций рассматриваются в качестве главного фактора конкурентного успеха в наши дни. В условиях непрерывных изменений экономической среды, определяемых интересами различных групп стейкхолдеров бизнеса, от лиц, принимающих решения, требуется упреждающая реакция, что предполагает использование качественно иного аналитического инструментария мониторинга и оценки эффективности инновационной деятельности на уровне организации [6]. Применение методологии рефлексивного мониторинга в процессе создания и (или) отбора тех или иных новшеств (инноваций) и встраивания их в структуру ресурсного потенциала компании создает возможность реализации основного фактора конкурентного преимущества — инновационности [7].
Последствия применения инноваций, отражающиеся на участниках инновационного процесса, имеют многоаспектный характер, что предполагает необходимость проведения их комплексной экономической оценки. В зависимости от принимаемых во внимание результатов и затрат различают виды эффекта, которые при оценке различными участниками инновационного процесса могут иметь разные оценки эффективности, вследствие того, что цели заинтересованных сторон не совпадают. Этот факт
предполагает необходимость разработки показателей оценки степени достижения целей для каждой из групп заинтересованных сторон. Под показателем мы имеем в виду индикатор состояния или динамики бизнес-системы, характеризующий результаты реализации инновационной деятельности, оцениваемые с позиций ключевых стейкхолдеров. Нормирование этих показателей в виде матрицы нормативных коэффициентов {КР1..} позволяет организовать последующий мониторинг достижения целей.
В силу того, что степень достижения целей по каждой из целевых перспектив (научно-технической, организационно-технологической, социально-экономической, экологической и финансово-экономической) может различаться, целесообразно для оценки комплексной эффективности для каждой из групп заинтересованных сторон определять интегральный показатель — КР1. (табл. 1).
При построении интегрального показателя эффективности для каждой из групп заинтересованных лиц целесообразно использовать следующую модель:
К = УА.х КР1..,
) ^ у у'
где А.. — коэффициент существенности достижения г-й цели (эффекта) для ;-го участника инновационного процесса.
Наличие существенных диспропорций в достижении целей между различными участниками инновационного процесса может означать наличие конфликта интересов между стейкхол-дерами, что может замедлять инновационные процессы и в отдельных случаях приводить к отказу от дальнейшей разработки и (или) потребления инновационного продукта. Это снижает рыночную стоимость формируемых в инновационном процессе активов и приводит к утрате компанией ранее завоеванных рыночных позиций [8].
Исходя из временного периода учета результатов и затрат, можно выделить показатели текущего (за период оценки) и стратегического (ожидаемого) эффекта. Продолжительность временного периода, принимаемого во внимание для оценки стратегического эффекта, зависит от факторов продолжительности инновационного периода, срока службы объекта инноваций, степени достоверности исходной
Таблица 1
система показателей мониторинга эффективности инновационной деятельности
Группа стейкхолдеров
Вид эффекта Собственники бизнеса Персонал компании Клиенты Поставщики и подрядчики Представители органов власти Прочие заинтересованные стороны
Научно-технический КР!.. ч КР!.. 11 КР!.. КР!.. КР!.. КР!.. ч
Организационно-технологический КР!.. 11 КР!.. 11 КР!.. КР!.. КР!.. КР!..
Социально-экономический КР!.. 1 КР!.. 11 КР!.. КР!.. КР!.. КР!.. ч
Экологический КР!.. 1 КР!.. КР!.. КР!.. КР!.. КР!..
Финансово-экономический КР!.. 1 КР!.. КР!.. КР!.. КР!.. КР!.. ч
Интегральный К. К. К. К. К. К.
информации, а также требований стейкхолде-ров. Общим принципом оценки эффективности является сопоставление эффекта (результата) и затрат (времени и иных материальных и нематериальных ресурсов). Это отношение выражается как в натуральных, так и в стоимостных индикаторах, при этом показатель эффективности может оказаться разным в одной и той же ситуации для различных участников инновационного процесса.
Проблема оценки эффекта и выбора наиболее предпочтительных вариантов реализации инноваций требует, с одной стороны, оценки превышения конечных результатов их использования над совокупными затратами (на разработку, производство и продвижение к потребителю), а с другой — сопоставления полученных при этом результатов с результатами от применения иных вариантов, аналогичных по целевым потребительским характеристикам инноваций. Особенно остро эта проблема стоит перед инновационно-активными компаниями, применяющими механизм ускоренной амортизации, при которой сроки замены действующих технологий, машин и оборудования на принципиально новые существенно сокращаются. В противном случае возникает проблема недоамортизирован-ных активов.
Метод исчисления эффекта от инноваций для различных участников инновационного процесса, основанный на сопоставлении краткосрочных и долгосрочных последствий их освоения с текущими и капитальными затратами, позволяет принимать решения о целесообразности
проведения, комбинирования и координации, а также использования результатов разработок в научно-технической и инжиниринговой области, инвестиционной, операционной и финансовых сферах деятельности.
Потребность в прогнозировании развития состояния экономической среды, идентификации открывающихся возможностей и рисков предполагает необходимость разработки и широкого применения новых аналитических инструментов оценки, мониторинга и координации действий в области создания и коммерциализации инноваций. Их практическое использование в практике контроллинга инноваций должно способствовать ускорению процесса генерирования и идентификации неявных знаний, преобразования их в явные знания, с последующим включением в интеллектуальный капитал организации. Результатом контроллинга инноваций становится повышение результативности и эффективности инновационной деятельности, проявляющееся в сокращении затрат ресурсов на формирование, освоение и внешнюю коммерциализацию создаваемых инновационных продуктов. Такой подход позволяет компаниям — лидерам отраслей эффективно участвовать в инновационном процессе, сокращать затраты времени и средств на создание новых продуктов и за счет успешной их коммерциализации наращивать добавленную стоимость, избегая конфликтов с ключевыми стейкхолдерами бизнеса.
Устойчивое развитие национальной экономики предполагает модернизацию национальной
Улучшающие продуктовые и процессные инновации Инновационные проекты развития бизнеса Пионерные продуктовые и процессные инновации
Пионерный проект / Внутренний проект / Кастомизация
Контроллинг инновационных проектов
Аналитическое обоснование и корректировка инновационной стратегии развития компании
Аналитическая модель контроллинга инновационной стратегии компании
инновационной системы, целью которой должно стать создание благоприятных условий и предпосылок для процессов накопления и эффективной конверсии знаний в пионерные и улучшающие инновации.
В качестве основного условия успеха достижения этой цели нами рассматривается отказ от традиционной системы бюджетинга инновационной деятельности в пользу контроллинга инновационных процессов, основанного на инструментах бизнес-анализа. Ожидаемыми результатами его применения должны стать: упреждающее реагирование на изменения внешней и внутренней среды в виде корректировки приоритетности целей и распределения ресурсов; координируемость оперативных действий и стратегических программ, преследующая цель снижения затрат на генерирование новых знаний и ускорение трансферта этих знаний в хозяйственную практику [9].
Основные требования к бизнес-аналитике инновационных процессов на любом уровне их организации — достижение адаптируемости параметров ожидаемых результатов и характеристик разрабатываемых регламентов бизнес-процессов к меняющимся требованиям стейкхолдеров бизнеса, повышение практической отдачи от реализации тех или иных нововведений на основе идентификации, изучения и анализа бизнес-проблем (см. рисунок).
Под бизнес-проблемой нами понимается область конфликта интересов стейкхолдеров компании, снижающая перспективную результативность и текущую эффективность бизнеса. В зависимости от характера бизнес-проблемы и ее существенности для динамики экономического развития компании могут быть приняты решения о необходимости осуществления пионерных (радикальных и локальных) или улучшающих (кастомизационных) инноваций.
Крупные компании, располагающие собственными центрами научных исследований и разработок (R&D), как правило, реализуют пул инновационных проектов, инициируемых как зависимыми (дочерними) структурами, так и самой организацией, находящихся на разных стадиях жизненного цикла. В результате риски, связанные с реализацией проектов, диверсифицируются, а устойчивость экономического развития компании повышается. Осуществляя непрерывный мониторинг состояния внешней и внутренней бизнес-среды компании, контроллер пула инновационных проектов на основе оценки разрывов между целевыми и ожидаемыми индикаторами эффективности проекта может принять решение о выходе из активов и (или) ликвидации проекта.
Критический анализ результатов исследований в области планирования и контроля инноваций выявил преобладание точки зрения о необходимости инициации и контроля за созданием инноваций собственниками, контролирующими бизнес, и топ-менеджерами, в то время как работникам и специалистам отводится пассивная функция разработки и реализации того, что не имеет материализации [10-13]. Подход к организации инновационной деятельности, реализующий парадигму управления по целям (Management by Object — MBO), в условиях быстрых перемен недостаточно эффективен, подавляет креативность исследователей и персонала и обозначается как управление с упущенными возможностями [14].
Выработка и своевременная корректировка инновационной стратегии должна базироваться на механизмах мониторинга, цель которого — выявление проблем и исправление ситуации еще до того, как они перерастут в глубокий кризис [15]. Использование аналитической модели контроллинга, построенной на основе парадигмы Эдв. Деминга — PDSA, в управлении инновационной деятельностью обеспечивает возможность упреждающего реагирования на ожидаемые изменения экономической среды, что позволяет ее рассматривать в качестве методологии повышения эффективности инновационной деятельности на уровне компании, в частности, и результативности национальной инновационной системы в целом. Ее применение демонстрирует высокую эффективность стратегической навигации развития компании
в современных условиях, обеспечивая адаптацию компании к ожидаемым изменениям среды в целом и требованиям стейкхолдеров в частности [16].
Модель OAESA [англ. Observe (наблюдай), Analyze (анализируй), Envision (предвидь), Speculate (обдумай, предложи), Acted (действуй)], разработанная на основе парадигмы Эдв. Деминга для контроллинга инновационной деятельности, предъявляет повышенные требования к управленческим компетенциям персонала и используемому аналитическому инструментарию. Среди используемых в ней аналитических инструментов необходимо выделить: интеллектуальный анализ данных (DataMining); статистические методы анализа и вероятностные прогнозы; анализ бизнес-процессов (Business-Process Analysis — BPA) и рефлексивный мониторинг бизнес-активности (Reflexive Monitoring Business-Activity — RMBA); симуляции и гибкие прогнозы (Simulation&Forecast) и др.
При формировании прогнозных оценок и мониторинге состояния ключевых показателей результативности и эффективности инновационной деятельности для компании потребительского сектора экономики может быть использована система обобщающих показателей, представленная в табл. 2.
В заключение необходимо отметить, что инновационная деятельность представляет собой высокорисковый сегмент хозяйственных операций, предъявляющих повышенные требования к проактивным действиям как реакции на ожидаемые изменения в экономической среде. Возможность упреждающих действий обеспечивается за счет применения контроллинговой аналитической модели OAESA, позволяющей использовать методы форсайт-анализа для выявления потенциальных рисков и возможностей и обоснования оперативных и стратегических решений, ориентированных на достижение консенсуса интересов различных групп заинтересованных сторон. Отказ от традиционной бюджетинговой модели в пользу OAESA повысит эффективность и результативность инновационных процессов на различных уровнях его организации, снизит вероятность возникновения конфликтов интересов между различными участниками инновационной деятельности, что позитивно скажется на характеристиках ее устойчивости.
Таблица 2
Виды эффекта и показатели эффективности инноваций
Вид эффекта Аспект оценки эффекта Горизонт оценки эффективности
Характеристика Факторы, показатели краткосрочный долгосрочный
Научно-технический Прирост интеллектуального капитала компании Уровень новизны и простоты для потребителя. Стоимость нематериальных активов Доля новой и обновленной продукции в структуре выпуска. Число успешных нововведений за последние 3 года Место компании в рейтингах технологического развития. Скорость диффузии новшеств на внутренний и внешний рынок инноваций
Организационно-технологический Достижение целевых результатов и изменение форм их организационного достижения Затраты ресурсов в расчете на единицу продукта. Продажа наукоемкой продукции Удельный расход материалов и сырья в расчете на единицу продукции Доля продаж наукоемкой продукции в общем объеме. Доля расходов на управление в стоимости продаж
Социально-экономический Социальные последствия реализации инноваций Затраты живого и овеществленного труда в расчете на единицу продукта. Реальная среднечасовая оплата труда Уровень удовлетворенности занятых в компании работников. Размер социальных выплат в расчете на среднеотисочного работника Рост привлекательности компании в глазах потенциальных работников
Экологический Влияние инноваций на окружающую среду и внутреннюю среду бизнеса Объем твердых отходов и иных выбросов загрязняющих веществ в окружающую среду Число и сумма штрафов, наложенных природоохранными службами на компанию. Экологический рейтинг компании Место компании в рейтинге экологичности
Финансово-экономический Финансовые последствия для компании, реализующей инновации Свободный денежный поток от инновации Рентабельность по CF-ROI. Суммарная выручка от продаж результатов научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ (патентов, изобретений и др.) Положение компании в рейтингах кредитоспособности и инвестиционной привлекательности
Интегральный Достижение целевого компромисса интересов стейкхолдеров Ценности для стейкхолдеров Баланс текущих денежных потоков между параметрами инвестиционной, финансовой и операционной деятельности Прирост стоимости интеллектуального капитала компании. Прирост рыночной стоимости бизнеса
Литература
1. Васин В.А., Миндели Л. Э. Национальная инновационная система: предпосылки и механизмы функционирования. М.: ЦИСН, 2002. 480 с.
2. Основы инновационного менеджмента: Теория и практика: учеб. пособие / под ред. П.Н. Завлина и др. М.: Экономика, 2000. 475 с.
3. Алексанов Д. С., Яшкова Е. А. Оценка общественной эффективности инвестиционных проектов: опыт обучения // Аудит и финансовый анализ. 2014. № 4. С. 181-195.
4. Виленский П.Л., Лившиц В. Н., Смоляк С.А. Оценка эффективности инвестиционных
проектов: теория и практика: учеб. пособие. 4-е изд., перераб. и доп. М.: Дело, 2013. 1104 с.
5. Аналитическое обеспечение инновационного развития бизнеса: монография / под ред. проф. В.И. Бариленко. М.: Издательский дом «Экономическая газета», 2013. 304 с.
6. Ранадиве В. Предвидение. Новая эволюционная упреждающая модель бизнеса / пер. с англ. М.: Эксмо, 2008. 240 с.
7. Бердников В. В. Рефлексивный мониторинг — эффективный инструмент контроллинга инновационно-инвестиционных
проектов // Аудит и финансовый анализ.
2012. № 5. С. 285-291.
8. Сури Р. Время — деньги. Конкурентное преимущество быстрореагирующего производства / пер. с англ. М.: БИНОМ: Лаборатория знаний, 2013. 326 с.
9. Бердников В.В. Организация контроллинга инновационных процессов в бизнесе: опыт и проблемы // Аудит и финансовый анализ. 2011. № 2. С. 318-332.
10. Фалько С.В., Фалько И.В. Формирование концепции контроллинга инноваций на промышленных предприятиях // Управленческий учет. 2014. № 4. С. 63-71.
11. Дедов О. А. Методология контроллинга и практика управления крупным промышленным предприятием: учеб. пособие. М.: Альпина Бизнес Букс, 2008. 248 с.
12. Фалько С.Г. Контроллинг для руководителей и специалистов. М.: Финансы и статистика, 2008. 272 с.
13. Инновационный менеджмент: учебник для студентов вузов / под ред. С.Д. Ильенковой. 3-е изд., перераб. и доп. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2007. 335 с.
14. Хоуп Дж., Фрейзер Р. За гранью бюджетирования. Как руководителям вырваться из ловушки ежегодных планов / пер. с англ. М.: Вершина, 2007. 272 с.
15. Минцберг Г. Структура в кулаке. Создание эффективной организации. СПб.: Питер, 2004. 512 с.
16. Бердников В. В. Проблемы формирования и перспективы применения аналитической модели контроллинга бизнеса // Экономический анализ: теория и практика.
2013. № 46 (349). С. 27-42.
References
1. Vashin V.A., Mindely L.E. National system innovation: suppositions and mechanisms of function. Moscow, CISN, 2002, 480 p.
2. Practice management of innovation: Theory and practice: Manual / Editor P.N. Zavlyn and others. Moscow, Economika, 2000, 475 p.
3. Aleksanov D.S., Yashkova E.A. Evaluation of public investment projects efficiency: experience of teaching // Audit and Financial Analysis, 2014, no. 4, pp. 181-195.
4. Vilensky P.L., Livshic V.N., Smolyak S.A. The Estimation of effectiveness of Intvestment
Projects: The theory and practice. Moscow, Delo, 2002, 1104 p.
5. Barilenko V. I., Editor. Analytical support for innovative business development: Monograph / V.I. Barilenko, O. V. Efimova, V. V. Berdnikov, Ch.V. Kerimova. Moscow, «Economicheskay Gaseta» Publishing House, 2013, 304 p.
6. Ranadive V. Forecasting: new preventive evolutionary business model / Vivek Ranadive [Translation from English]. Moscow, Exsmo, 2008.240 p.
7. Berdnikov V. V. Reflexive monitoring as an efficiency tolls of controlling innovative investment projects // Audit and Financial Analysis, 2012, no. 5, pp. 285-291.
8. Suri R. It's About Time. The Competitive Advantage of Quick Response Manufacturing / Rajan Suri [Translation from English]. Moscow, BINOM: Laboratory of building, 2013, 326 p.
9. Berdnikov V. V. Organization of controlling for the development of innovative processes in business environment: experience and problems // Audit and Financial Analysis, 2011, no. 2, pp. 318-332.
10. Falco S. V., Falco I. V. Creating the conception of innovation controlling at manufacturing companies // Managerial accounting, 2014, no. 4, pp. 63-71.
11. Dedov O.A. Controlling methodology and large manufacturing companies management practice: manual. Moscow, Alpina Business Books, 2008, 248 p.
12. Falco S. G. Controlling for management and executives. Moscow, Finance and statistics, 2008, 272 p.
13. Innovation management: students book / under red. S.D. Ilienkova. 3-rd ed., reworked and added. Moscow, UNITI-DANA, 2007, 335 p.
14. Hope J., Fraser R. Beyond Budgeting: How Managers Can Break From the Annual Performance Trap [Translation from English]. Moscow, Verchina, 2007. 272 p.
15. Minberg H. Structure in a fist. Creating of efficient enterprise [Translation from English]. St. Petersburg, Piter, 2004, 512 p.
16. Berdnikov V. V. Problems of forming and perspectives of application of an analytical model of controlling // Economic Analysis. Theory and Practice, 2013, no. 46 (349), pp. 27-42.
