CC BY
94
УДК 658(075.8)
АЛЬТЕРНАТИВНЫЕ МЕТОДЫ СОЗДАНИЯ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ В КРУПНОЙ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ
Е.Н. Иванов
Статья посвящена вопросам создания корпоративной культуры различными методами, исходя из стратегии развития предпринимательской организации. Автор рассматривает некоторые методы и способы создания корпоративной культуры в настоящее время. Характеризует современное представление о сущности корпоративной культуры и особенностях созданиях фирменной культуры. Показывается роль администрации, подразделений и отдельного работника в этом процессе. Раскрывается система ценностей, определяющих предназначение ее, уровни и их роль, сущность противоречий между ними. Анализируется место службы персонала при формировании корпоративной культуры, функции ее для создания корпоративных компетенций и алгоритм работы с персоналом. Приводится материал из этического кодекса корпорации PROCTER & GAMBLE (P&G).
Ключевые слова: корпоративная культура, предпринимательство, фирменная культура, корпоративные компетенции.
В данной статье мы сделаем попытку показать некоторые методы и способы создания корпоративной культуры, которые, на наш взгляд, были бы более эффективными, чем те, которыми российские предпринимательские организации используют в настоящее время.
Предпринимательская организация - это сложный организм, основой жизненного потенциала которого является корпоративная культура, то, ради чего люди стали членами именно этого коллектива; на ней строятся отношения между работниками.
Корпоративная культура - это разделяемые работниками данного коллектива устойчивые нормы и принципы жизни в организации, это единое мнение о том, что хорошо, а что плохо, и все то, что относится к ценностям и нормам в данной организации.
Устоявшаяся корпоративная культура как бы отделяется от людей и становится неразрывным атрибутом компании, ее частью, оказывающей активное воздействие на сотрудников, формирующей их поведение в соответствии с «постулатами корпоративных норм и принципов» и «этическими стандартами» (ценностными ориентациями).
Корпоративную культуру фирмы можно охарактеризовать как выражение базовых ценностей и норм в организационной структуре, системе корпоративного управления, кадровой политике, осуществляющееся в рамках конкретной предпринимательской деятельности.
Содержание корпоративной культуры вырабатывается в ходе практической деятельности как ответ на проблемы, которые ставит перед организацией внешняя и внутренняя среда.
Было бы наивно, рассматривая крупную диверсифицированную компанию, говорить о единой
корпоративной культуре, пронизывающей все ее бизнес-направления и, тем более, бизнес-единицы.
Содержание работы, личность руководителя и стиль руководства, особенности психологического климата - эти и другие факторы оказывают влияние на корпоративную культуру каждой крупной компании. Но, поскольку все работники связаны одной целью, то они должны работать на создание совокупного общего продукта: сначала финансового, затем информационного и, в конечном счете, материально-реализационного в виде товара или услуги.
Современная компания - это сознательное и добровольное объединение предпринимателей постиндустриального типа, то есть занимающихся не столько «бизнесом», сколько конструированием предпринимательских схем, уникальных комбинаций традиционных видов бизнеса. Крупная компания требует высокого уровня доверия и понимания между входящими в нее подразделениями, потому что креативная предпринимательская схема деятельности - это не просто залог успеха, но часто вопрос жизни или банкротства. Обычные партнеры по бизнесу не обязаны друг другу доверять, но в крупной компании данное условие становится обязательным, поскольку без доверия возникают противоречия центробежного характера, ведущие к разложению коллектива.
Конкурентоспособная предпринимательская организация - это еще и целостный образ производственной жизни, реализующийся в адекватной целевым установкам общекорпоративной культуре, которая объединяет функционирующие субкультуры каждого подразделения компании (начиная от отдела и заканчивая филиалами).
Поэтому корпоративная культура крупной компании должна включать в себя определенные
ее коллективом общие цели и принципы. И хотя субкультуры выражают разные верования и формы поведения, они имеют общую основу и действуют совместно.
Следовательно, корпоративная культура должна строиться как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все бизнес-единицы и работников на реализацию общих целей. Формирование и развитие корпоративной культуры как попытка ценностно-ориентированного управления, имеющего свои преимущества в сравнении с регулярным менеджментом, создаст эффект «социального облегчения» и лояльности персонала.
В основе концепции корпоративной культуры крупной предпринимательской организации должен лежать вклад в достижение основополагающей цели бизнеса: максимизации стоимости компании. Это означает наличие следующих трех компонентов:
1) важнейшей целью всех действий сотрудников должна открыто объявляться максимизация доходов акционеров;
2) все управленческие решения должны основываться на целях, нормативах эффективности и корпоративных стандартах;
3) материальная компенсация менеджера должна определяться его вкладом в увеличение стоимости компании.
Такая прагматичная, жесткая постановка задачи оправдана, на мой взгляд, тем, что корпоративная культура - это культура организации в эпоху конкуренции и борьбы за первенство на рынке. Для носителей корпоративной культуры свойственно восприятие фирмы как живого организма, поддержание жизнедеятельности и работоспособности которого важнее благополучия отдельного человека.
Однако этот организм живет по своим законам и объединяет людей на основе их общих ценностей и норм в единую «семью». Современные работники стремятся не только материально преуспевать, но и психологически комфортно себя чувствовать в организации, корпоративные ценности которой соответствуют их личным ценностным ориентациям. Идентификация же с корпоративными ценностями помогает сотрудникам примириться с теми неизбежными жертвами, которые они приносят ради того, чтобы стать членами коллектива.
Что же касается непосредственного формирования корпоративной культуры, то если миссию и стратегию вырабатывает руководство компании, то систему ценностей просто «спустить сверху» нельзя, также как невозможно заставить следовать ей по приказу. На первых порах существования компании система ценностей ее, как правило, совпадает с ценностными ориентациями основателей и владельцев. Но со временем, как только последних в оперативном руководстве сменяют наемные менеджеры, такая прямая связь прерывается. И
только сознательно определив и утвердив новые ценности, можно избежать этого дисбаланса.
Определение системы ценностей обычно проходит через анкетирование, интервью, дискуссии и различные виды деловых игр. Необходимо признать, что развитие компании ведет к трансформации ценностных установок.
Уменьшается значение таких общепризнанных прежде ценностей, как исполнительность, дисциплина, иерархия, власть, централизация, карьера. На смену им постепенно приходят такие, как партнерство, лояльность, творчество, партисипативность, способность идти на компромисс, децентрализация, делегирование полномочий. В результате в фирменном корпоративном Кодексе должны определяться следующие главные ценности: ориентированность на клиента; высокое качество продуктов и услуг; забота о персонале; сотрудничество и доверие; укрепление конкурентоспособности, рентабельности и платежеспособности [4].
Кредо большинства предпринимательских организаций можно выразить через слоган: «Мы берем лучшее из прошлого и работаем на будущее». Для достижения стратегических целей необходимо формировать высокопрофессиональную команду менеджеров всех уровней, которая умела бы поддерживать творчество работников, и шла бы на обоснованный риск, развивала бы корпоративную открытость и прозрачность управленческих решений и действий. Формирование общих ключевых ценностей имеет также целью создать в окружающей деловой среде и во всех бизнес-единицах единый имидж компании.
Но можно ли в принципе говорить о проекте по формированию и поддержанию корпоративной культуры? По нашему мнению, можно, но с определенными оговорками.
Вполне управляемым является внешний уровень корпоративной культуры, который создает присущие организации символику, мифологию историю фирмы, ритуалы, обряды, церемонии. Поддается формализации и совершенствованию базовый уровень корпоративной культуры, несмотря на достаточно трудоемкий и сложный процесс его создания. В него входят: декларируемые ценности и нормы поведения, выраженные в миссии, философии, видении, кодексе чести, правилах внутреннего распорядка, регламентах, положениях об оплате труда, развитии персонала и прочее.
Но существует и внутренний уровень корпоративной культуры. Это ее неформальная часть, проявляемая в неписаных правилах взаимоотношений сотрудников как между собой, так и с внешним миром. Именно из-за несоответствия внутреннего уровня фирменной корпоративной культуры внешней ее части может происходить дезорганизация производственной деятельности, которая в конечном счете станет непродуктивной. В этих случаях помогает практическое «включение» сотрудников в деятельность, направленную
на реализацию декларируемых ценностей с тем, чтобы они стали их личностной ценностью.
Если мы признаем управляемость корпоративной культуры, то кто же выступает в качестве субъектов управления, кроме собственников и менеджеров высшего звена управления. Чаще всего, это подразделения компании, отвечающие за стратегическое развитие, связи с общественностью, управление делами и хозяйственную деятельность, безопасность, управление персоналом. На наш взгляд, в первую очередь, этими вопросами должна заниматься служба управления персоналом.
В любом случае у службы управления персоналом в данном контексте имеется своя уникальная задача, заключающаяся в том, чтобы четко различать тех сотрудников, которые действительно согласны с культурными ценностями организации и следуют им в поведении и в повседневной профессиональной деятельности и тех, кто только внешне декларирует солидарность с корпоративными ценностями и принципами.
Чтобы достичь идентификации работников с компанией, нужно осуществлять целый комплекс последовательных мер, начиная с тщательного отбора кандидатов на работу. Нужно подбирать только следующие категории персонала: а) принимающие правила игры, готовые их перенять, б) тех, кто является носителем недостающих в компании провозглашенных ценностей, в) способных передавать эти ценности другим сотрудникам (это относится в первую очередь к менеджерам, находящимся на ключевых позициях).
Подбор персонала и отбор в кадровый резерв должны проводиться на основе компьютерного диагностического прецедентного комплекса «Служба персонала». Для этого по основным профессиональным группам (финансовый директор, бухгалтер, аналитик, специалист по технологиям, маркетолог, менеджер по производственным направлениям и др.) на основании объективного отбора выявляются и тестируются работники для определения среди них лучших с точки зрения наличия у них профессиональных ключевых компетенций.
В результате формируются основные и дополнительные параметры, влияющие на эффективность сотрудника и степень их проявления («идеальный портрет» профессионала): клиенто-ориентированность, мотивация достижения лучших результатов, умение и желание работать в команде, обучаемость, инициативность, предусмотрительность, целеустремленность, требовательность, быстрота принятия решения, стрессо-устойчивость, социально-психологическая компетентность, уважение интересов акционеров, значимость моральных норм и другие.
Степень приоритетности и проявления требуемых качеств сотрудника должны соотносить как с основными ценностями компании, так и с особенностями корпоративной субкультуры того или иного структурного подразделения. На выяв-
ленный таким образом «идеальный профиль» специалиста накладываются результаты тестирования претендентов на должность, после чего выбирается либо приверженец фирменных ключевых ценностей, либо носитель недостающих ценностей. Кроме тестирования надо учитывать результаты интервью, рекомендаций и обязательного испытательного срока.
В настоящее время российские компании начали вести работу по созданию корпоративных компетенций, которые будут включать в себя, помимо личных возможностей и способностей работников, особенности корпоративной культуры данной предпринимательской организации. Подобной процедуре также следует подвергать и кандидатов в резерв на занятие номенклатурных должностей. Поступивших на работу сотрудников необходимо подвергать различным внутриоргани-зационным воздействиям, которые должны быть нацелены на то, чтобы новички задумались о существующей системе корпоративных ценностей и о том, смогут ли они их принять. Заключительным шагом в процессе принятия работником ценностей и принципов должно являться внутриорганизаци-онное признание и продвижение тех из них, кто может служить ролевыми моделями для коллег.
Продвигая таких сотрудников по службе или выдвигая их в кадровый резерв, компания побудит остальных работников следовать их примеру. При необходимости нужно освобождаться от работников, игнорирующих корпоративные ценности и принципы [3].
Итак, корпоративная культура дает людям ощущение сопричастности, приверженности; способствует коммуникациям, инициативе; создает эффективный, высокопроизводительный трудовой коллектив. И постоянные поиски длительного преимущества над конкурентами приводят нас прямо к необходимости заниматься вопросами фирменной культуры.
Многим предпринимателям, собственникам и высшим руководителям это может не понравиться. Они не сочтут возможным говорить с коллегами о доверии, ценностях, социальном назначении компании, честности в делах и общении с подчиненными. Но тогда им придется столкнуться с фактом, что рано или поздно их обойдут конкуренты, придерживающиеся другого мнения.
Корпоративная культура также может быть и средством изощренного и узкогруппового манипулирования сознанием и поведением людей. Однако такая позиция может реализовываться недолго. Она обязательно приведет к кризису организации. Более перспективный путь - чтобы корпоративная культура являлась мощным объединяющим, конструктивным и одухотворяющим началом в деятельности компании, главным средством гармонизации интересов работников.
Очевидно, что важнейшую роль играет правильный выбор стратегии для развития любой
предпринимательской организации. Ошибочно выбранная стратегия или ее отсутствие привели к краху многие успешные компании. Например, Volkswagen первым увидел, что в США не производят небольшие малолитражные автомобили, и в течение 10 лет он был монополистом на этом рынке. Это принесло ему огромную прибыль, а General Motors, не увидевший этот сегмент рынка, понес большие убытки, прежде чем с помощью огромных усилий смог приостановить безудержный импорт автомобилей из Германии и Японии.
Множество маленьких компаний успешно используют стратегию «партизанской войны», и это позволяет им успешно конкурировать с гигантскими корпорациями. Можно допустить, что многие из них даже не знают о существовании этих стратегий, но на основе собственных выводов, наблюдений и интуиции они совершают именно те действия, которые и рекомендуют конкурентные стратегии.
Правильно выбранная стратегия позволяет организации не просто успешно развиваться, но и создавать при этом самые необходимые и самые нужные потребителю товары. Эти товары меняют жизнь потребителя к лучшему, делая ее более качественной и, следовательно, потребности у потребителя становятся все более высокими. Он начинает требовать товары еще более качественные, чем уже существующие.
Компания начинает удовлетворять это требование с помощью нового и более совершенного товара. Прибыль компании постоянно растет, качество жизни потребителя также продолжает расти. Круг замкнулся. Таким образом, правильно выбранная рыночная стратегия является залогом успешного существования и развития любой компании Hl-
При этом именно корпоративная культура является фундаментом любой успешной стратегии. Особенности фирменной культуры проявляются опосредованно через систему и стиль управления, обучения, мотивацию, информационный обмен, трансляцию ценностей компании клиентам, через ориентацию на потребителя.
У автора сложилось устойчивое мнение, что в большинстве крупных и средних компаний России присутствует достаточно серьезная озабоченность вопросами корпоративной культуры. Это говорит об управленческой зрелости, готовности не игнорировать «мягкие» компоненты управления. Правда, есть опасность остаться на уровне одних разговоров и превратить отсутствие корпоративной культуры в очередную менеджерскую отговорку о причинах отсутствия стратегии.
До недавнего времени российские компании не были серьезно озабочены целенаправленной, систематизированной работой над созданием своей корпоративной культуры. Эта тенденция в настоящее время меняется на противоположную.
В больших и средних по размеру компаниях достаточно сложно транслировать управленческие установки высшего менеджмента во все подразделения, доводить их до всех сотрудников. Поэтому необходимо создавать такую систему, в которой каждый работник мог бы принимать правильные решения исходя из своего знания стратегических целей компании.
Интересны в этом контексте некоторые выдержки из этического кодекса Корпорации PROCTER & GAMBLE (P&G) [5].
1. Декларация цели компании. Производить товары наивысшего качества и ценности для максимального удовлетворения запросов покупателей во всем мире.
Достижение этой цели требует создания организации и условий работы, привлекающих самых достойных людей, обеспечивающих наиболее полное развитие их талантов, свободный и вдохновенный труд на благо процветания дела, сохранение и развитие исторических принципов честного отношения к труду и правильных действий.
Путем успешного применения наших принципов мы сможем добиться лидирующего положения наших товаров на рынке по доле и прибыли, что приведет к процветанию общего дела, рабочих и служащих, акционеров и обществ, где мы живем и работаем.
1. Соблюдение сотрудниками P&G законов и правил деловой этики и поведения. Компания P&G ожидает и требует от своих сотрудников во всех странах мира соблюдения всех законов и принципов, относящихся к деятельности компании.
В связи с этим мы направляем вам экземпляр настоящих Правил, в котором в сжатой и доступной форме изложены принципы поведения сотрудников P&G. У своего непосредственного начальника вы можете получить экземпляр более полного свода Правил, а также конкретные документы, относящиеся к вашим непосредственным обязанностям.
Каждый сотрудник должен знать и понимать организационно-правовые требования, предъявляемые к его должности, и информировать руководство, если он считает, что допущено нарушение закона или основных принципов деятельности P&G. На сотрудников, допускающих нарушения закона или основных принципов деятельности P&G либо действующих вопреки полученным ими рекомендациям юристов, налагаются дисциплинарные взыскания вплоть до увольнения.
Каждый работник обязан оберегать престиж и честное имя P&G. Если вы считаете, что какой-либо сотрудник компании (включая работающих неполный рабочий день и временных сотрудников), консультант или работающий по контракту нарушает закон или принципы деятельности P&G, вы обязаны довести это до сведения вашего руководства, Если по какой-либо причине вы не желае-
те обсуждать этот вопрос с вашим руководством, то вам необходимо обратиться в (а) Отдел безопасности компании, (Ь) к любому руководящему сотруднику Отдела по работе с персоналом или (с) к любому юрисконсульту Р&О.
При желании сохранить анонимность вы можете позвонить по нашему бесплатному телефону «Горячая линия Р&Б». Все бесплатные телефонные линии работают круглые сутки, и звонки принимаются внешней организацией «А1егШпе». Для того чтобы выйти на «А1еЛ1те», необходимо сначала вызвать оператора АТ&Т. Номер АТ&Т для вашего места работы - 155-5042. После соединения попросите оператора набрать телефон «А1егШпе» 800-683-3738. Если вы желаете сохранить анонимность, то можете не называть свою фамилию. Однако мы просим вас предоставить достаточно информации для проведения действенного расследования по вашему сообщению. Если вы считаете нужным назвать себя при сообщении о каких-либо действиях, которые, по вашему мнению, имеют противоправный характер, то вам необходимо помнить, что в компании категорически запрещены любые запугивания или преследования со стороны руководителей или коллег. Естественно, если вы сами нарушили какой-либо закон или принцип деятельности компании, то несете личную ответственность за свои действия [2].
2. Этические принципы. В Декларации цели нашей компании указывается, что Р&в стремится неукоснительно соблюдать все законы и выполнять правила, существующие там, где мы осуществляем свою деятельность. Компания ожидает, что вы изучите правовые положения и принципы, относящиеся к вашей работе в Р&в, и будете трудиться с безупречной честностью и добросовестностью. Это является неотъемлемой частью вашей работы в компании.
Совершенно очевидно, что некоторые стороны предпринимательской деятельности не регламентируются законами, а требования, изложенные в отдельных законах и правилах, значительно уступают тем, которые Р&в устанавливает для самой себя. В этих случаях до принятия какого-либо решения вы должны поставить перед собой следующие вопросы:
• будет ли мой поступок «наилучшим в данной ситуации»?
• выдержат ли мои действия публичную огласку?
• будут ли мои действия способствовать укреплению репутации Р&в как компании с высокими этическими принципами?
Если на эти вопросы нельзя безоговорочно ответить «да», не делайте того, что вы собирались сделать.
3. Политика в отношении конфликта интересов. Политика компании в отношении возможного конфликта интересов основывается на том принципе, что при принятии сотрудником реше-
ний по деловым вопросам он должен руководствоваться исключительно интересами Р&й. При этом сотрудник не должен принимать во внимание какие-либо личные или семейные соображения, которые могут явным или неявным для него образом повлиять на его суждения о том, какие действия в наибольшей степени соответствуют интересам компании. Конфликт интересов может возникнуть, если у сотрудника Р&О есть личная или семейная финансовая или иная заинтересованность в какой-либо иной организации, которая может получить выгоду от решений, принимаемых этим сотрудником при исполнении им служебных обязанностей; либо от осведомленности сотрудника относительно действий компании или ее планов на будущее.
Каждый сотрудник обязан избегать внешних финансовых или иных связей, которые могли бы отрицательно сказаться на интересах Р&О, создать раздвоенность в его отношении к компании или ее интересам и препятствовать эффективному выполнению им служебных обязанностей, а также стать причиной возникновения конфликта интересов.
В качестве руководства ниже указываются области, в которых сотрудники Р&й могут с наибольшей вероятностью столкнуться с конфликтом интересов. Каждый сотрудник Р&в должен руководствоваться приведенным ниже перечнем применительно к самому себе и считать это одной из своих важнейших задач. В случае вероятного возникновения конфликта интересов этот вопрос необходимо обсудить с непосредственным начальником, который затем проконсультируется с юридическим отделом. Надлежащее информирование и рассмотрение устранят опасность возникновения конфликта или укажут возможные способы его решения. При возникновении сомнений обращайтесь за консультацией.
а) Вложение денежных средств. Как правило, сотрудник и его ближайшие родственники не должны иметь имущественной или финансовой заинтересованности в деятельности какой-либо конкурирующей компании или же в деятельности фирмы, поставщика или заказчика, с которыми данный сотрудник взаимодействует в ходе своей работы. Номинальная доля участия в какой-либо зарегистрированной компании, в том числе в форме портфельных инвестиций, а равно небольшая косвенная доля участия при посредстве инвестиционного фонда или трастовой компании обычно не считаются конфликтом интересов при условии, что это не сказывается на работе сотрудника, действующего от имени Р&в. Сотрудник, который участвует в приобретении какого-либо товара для компании или же непосредственно связан с такими закупками, не должен лично заниматься торговлей этим товаром.
б) Исполнение служебных обязанностей в компании или внеслужебная предпринимательская деятельность. Сотрудники Р&С должны с полной отдачей работать на благо компании. Сотрудникам
не разрешается иметь посторонние деловые интересы, которые отвлекали бы существенную часть их времени или внимания от выполнения должностных обязанностей в Р&О или каким-либо иным образом отрицательно сказывались на деятельности Р&О.
с) Развлечения/подарки. Ни при каких обстоятельствах вы не имеете права принимать в связи с вашей работой какие-либо приглашения на развлечения, путешествия, спортивные мероприятия, а также принимать подарки, билеты, оплаченный отдых, личные подношения в денежной форме и т. д. Действия такого рода могут быть расценены другими лицами как принятие определенного обязательства со стороны Р&в и вовлечь вас в конфликт интересов. Конечно, это не относится к таким малоценным предметам, как дешевые ручки и календари. Кроме того, как в связи, так и вне связи с деловой встречей сотрудник Р&О может время от времени принимать билеты на развлекательные мероприятия, если он платит за них сам. Допустимы также деловые встречи в ресторанах при условии, что в некоторых случаях сотрудник Р&в оплачивает счет. За исключением этого ограниченного перечня случаев, никаких иных личных подарков принимать от посторонних лиц не следует.
е) Выполнение служебных обязанностей или предпринимательская деятельность родственников. Если супруг(а) или близкий родственник сотрудника Р&в работает в какой-либо компании, являющейся заказчиком, поставщиком или конкурентом Р&в, либо владеет такой компанией, то данному сотруднику не следует участвовать в принятии решений, касающихся деловых отношений Р&в с такой компанией. Сотрудник не должен также обсуждать с этими лицами конфиденциальные действия Р&О и знакомить их с конфиденциальными документами или материалами Р&О. Если у сотрудника есть близкий родственник, также являющийся сотрудником компании, то данный сотрудник не должен иметь возможности оказывать какое-либо воздействие на решения относительно работы своего родственника, например, на его назначения по службе, повышение заработной платы и т. д.
ж) Поставка товаров и услуг для Р&О. Конфликт интересов также может возникнуть в том случае, если сотрудник Р&в или его родственник поставляет товары и услуги для компании в качестве независимого поставщика. Аналогичным образом личная или семейная заинтересованность в деятельности поставщика может привести к возникновению конфликта интересов, если сотрудник имеет возможность оказывать воздействие на решения какой-либо фирмы, даже если он и не участвует непосредственно в деловых отношениях Р&О с данной фирмой. Как правило, необходимо избегать возникновения подобных ситуаций и во всех случаях испрашивать предварительную санкцию компании.
4. Конфиденциальная или являющаяся собственностью компании информация. В процессе своей работы в компании Р&О сотрудник будет сталкиваться с информацией и материалами, имеющими конфиденциальный характер. Многие из этих информационных материалов должны рассматриваться как коммерческая тайна. Их защита от несанкционированного доступа жизненно важна для успеха деятельности компании в будущем
и, таким образом, может иметь существенное значение для сохранения рабочих мест всех сотрудников. При поступлении на работу в Р&О, как, впрочем, и в любую иную компанию, новый сотрудник принимает на себя этическое и правовое обязательство не разглашать конфиденциальную или представляющую коммерческую тайну информацию, даже если в дальнейшем он примет решение уйти из данной компании. Суды уже давно считают такую информацию собственностью компании и полностью признают отношения взаимного доверия и лояльности, существующие между работодателем и его служащими. Аналогичным образом если сотрудник ранее работал в иной организации, он должен осознавать, что не имеет права разглашать конфиденциальную информацию предыдущего работодателя. Для сотрудника, которому доверена конфиденциальная информация, наиболее надежный и по сути дела единственный гарантированный способ избежать ее случайного разглашения является твердое решение не обсуждать ее в общественных местах. Такая информация не должна обсуждаться с кем-либо, за исключением сотрудников Р&О, которым она необходима для выполнения служебных обязанностей. Следует также воздерживаться от обсуждения подобной информации с членами семьи, так как это обсуждение налагает на них обязательство хранить эту информацию в тайне. К тому же они могут не понимать причин такого запрета. Кроме того, нельзя ожидать, что эти лица будут помнить, что именно не следует разглашать. Все сотрудники компании должны хорошо знать и соблюдать правила безопасности, созданные для защиты конфиденциальной информации от разглашения. Это самый действенный способ избежать случайного раскрытия конфиденциальной информации.
5. Поведение на рабочем месте. Наша принципиальная политика заключается в том, что мы относимся ко всем нашим коллегам в компании с уважением. Компания стремится создать на работе безопасные, здоровые и стимулирующие высокую производительность труда условия. Каждый сотрудник несет личную ответственность перед коллегами и компанией за содействие в устранении причин и обстоятельств, подрывающих такие условия и отрицательно сказывающихся на обстановке в коллективе.
Р&О руководствуется правилом приема на работу на основе оценки профессиональных качеств кандидатов и с учетом требований, предъяв-
ляемых к данной должности. Более того, необходимо всемерно стремиться к тому, чтобы все кандидаты имели равные возможности при поступлении на любую работу на любом должностном уровне. Р&в ожидает, что при приеме на работу каждый сотрудник будет поддерживать компанию в ее стремлении создать равные условия для всех кандидатов. Р&й берет на себя обязательство соблюдать все действующие законы и правила в отношении равных возможностей при приеме на работу. Для успеха своей деятельности Р&О считает необходимым, и это является нашей политикой, создавать на своих предприятиях моральный климат, который полностью исключил бы не только дискриминацию, но и любые преследования или запугивание по причине расы, цвета кожи, религии, пола, возраста, национального происхождения, гражданства, сексуальных склонностей или физической неполноценности. Сотрудникам рекомендуется информировать свое руководство о любых проблемах или конфликтах такого рода. Непременным условием работы каждого сотрудника в компании является недопущение подобного по-
ведения. При нарушении этого правила принимаются строгие дисциплинарные меры воздействия, вплоть до увольнения. Не допускается нахождение на рабочем месте в состоянии алкогольного или наркотического опьянения, так как это может поставить под угрозу безопасность труда. Должны быть приняты надлежащие меры для недопущения того, чтобы употребление сотрудниками алкоголя или наркотических средств оказывало отрицательное воздействие на безопасность и успешное ведение нашего бизнеса.
Литература
1. Албастова, Л.И. Технология эффективного менеджмента /Л.И. Албастова. -М., 2007.
2. Блэк, Сэм. Паблик ршейшенс. Что это такое? / Сэм Блэк. - М., 2008.
3. Журавлев, П.В. Менеджмент персонала/П.В. Журавлев. — М.: Издательство «Экзамен», 2006.
4. Капитонов, Э.А. Корпоративная культура /
Э.А. Капитонов. - Ростов-на-Дону, 2008.
5. Этический кодекс корпорации PROCTER & GAMBLE (P&G).
Поступила в редакцию 25 мая 2010 г.
Иванов Евгений Николаевич. Главный специалист управления и финансового контроля, Департамент потребительского рынка и услуг (г. Москва). Область научных интересов - менеджмент и корпоративная культура. Рабочий телефон 8 985 227 89 31.
Eugeny Nikolaevich Ivanov is the main management and financial control expert of the Moscow Department of the consumer market and services, Moscow. Research interests: management and corporate culture. Tel: 8 985 227 89 3.
