CC BY
104
УДК. 331.101.32
Залуцкая Наталия Сергеевна,
Аспирант, кафедра МЭиЭТ, Иркутский государственный университет путей сообщения,
тел. 89041544389, e-mail: fugacite@mail.ru
АЛГОРИТМ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИИ ПО УСТРАНЕНИЮ ДЕМОТИВАЦИИ У СОТРУДНИКОВ КОМПАНИИ ОАО «РЖД»
N. S. Zaluckaya
MANAGEMENT DECISION MAKING ALGORITHM FOR JSC «RUSSIAN RAILWAYS» EMPLOYEES' DEMOTIVATION REMOVAL
Аннотация. В статье рассмотрены проблемы мотивации труда, удовлетворенности трудом. Определена область применимости существующих методик исследования мотивации труда.
Проанализирована система оценки удовлетворенности трудом сотрудников ОАО «РЖД».
Предложен алгоритм действий по устранению причин неэффективности сотрудника для компании ОАО «РЖД» на основе деления сотрудников на категории. Для каждой категории предложен свой комплекс мер по устранению демотивации.
Проведена оценка эффективности ежегодного комплексного мониторинга, проводимого региональными центрами оценки, мониторинга персонала и молодежной политики на наличие обратной связи по различным категориям работников. Обоснована необходимость налаживания индивидуального подхода к мотивации сотрудников.
Подробно рассмотрена применимость на практике методики «Построения мотивационного профиля», разработанной английскими специалистами по подготовке персонала Ш. Ричи и П. Мартином.
Ключевые слова: мотивация труда, методики исследования мотивации труда, удовлетворенность трудом, алгоритм устранения демотивации.
Abstract. The article considers problems of motivation, job satisfaction. The area of applicability of existing methods for motivation study is defined. The evaluation system of job satisfaction of JSC "Russian Railways" employees has been analyzed.
A JSC "Russian Railways employee inefficiency causes removing algorithm based on dividing employees into categories is proposed. For each category, a set of measures to remove demotivation is proposed.
The annual integrated monitoring made by the Regional assessment, monitoring staff and youth policy centre was assessed to estimate feedback in various categories of workers. The need for an individual approach to motivating employees is justified.
The "Building a motivational profile" technique developed by British experts to train personnel S. Richie and P. Martin applicability is considered.
Keywords: labor motivation, research methods of motivation, job satisfaction, demotivation removal algorithm.
Введение
Для оценки замотивированности сотрудников часто оценивают такой показатель, как удовлетворенность трудом.
Для удовлетворенного своей работой сотрудника характерно преобладание лояльного отношения к компании и своей профессиональной деятельности, высокая степень исполнительности и ответственности за результаты своего труда. Удовлетворенный сотрудник стремится к повышению своей производительности, улучшению качества выполненной работы, неудовлетворенность же, наоборот, приводит к снижению активности, инициативности сотрудников и даже к халатному выполнению своих обязанностей. Для коллективов со сниженным уровнем удовлетворенности сотрудников своей профессиональной деятельностью характерны высокая текучесть кадров, высокий уровень заболеваемости.
Удовлетворенность трудом напрямую зависит от соотнесения ожиданий работника и реальных результатов труда. Как удовлетворенность клиента продукцией или услугой побуждает их приобретать именно эту продукцию (услугу) именно у этого поставщика, так и удовлетворенность сотрудника способствует желанию работать
эффективно в интересах предприятия [1]. Этот показатель дает важную информацию о том, довольны или недовольны сотрудники системой стимулирования на предприятии. В настоящее время предприятиями для получения таких данных используются различные методики исследования мотивации трудовой деятельности.
Каждый элемент (фактор) удовлетворенности трудом представляет собой слагаемые ряда частных элементов. Набор их весьма разнообразен, что, по-видимому, определяется, с одной стороны, целями исследования и пониманием основных элементов труда их авторами, а с другой стороны - спецификой объектов исследования.
Методики анализа мотивации деятельности
Анализ механизмов мотивации трудовой деятельности - процедура сбора, накопления и систематизации фактического материала, который позволяет охарактеризовать состояние проблем в мотивации трудовой деятельности и стимулировании персонала и является базой для совершенствования и инновации в этой области.
Основой, определяющей успех проведения любого исследования, является его методика.
Методика анализа механизма мотивации трудовой деятельности - это результат определения совокупности используемых методов и логически выверенное описание последовательности проведения мероприятий по применению этих методов, обработке и интерпретации полученных результатов.
В настоящее время наибольшее распространение получили десять методик исследования мотивации труда: ГО1-1, метод сегментов, концепция исследования о соотношении внутренней и внешней мотивации румынского социолога К. Замфира, методика построения мотивационного профиля (Ш. Ричи и П. Мартина), методика выявления мотивов труда и отношения к труду, методика формирования нормативных мотивов, методика исследования мотивации управленческого труда, методика «Персонал предприятия и управление трудом» [2].
Все перечисленные научно-исследовательские методики оперируют анкетами как методом сбора информации. Опросники имеют различное количество вопросов и блоков вопросов, а также различные оценочные критерии, представленные семантическими либо балльными шкалами.
С помощью данных методик можно оценить как общую удовлетворенность персонала на предприятии (методики JDI, JDI-1, метод сегментов), так и отдельных групп, например управленческого аппарата (методика исследования мотивации управленческого труда); изучить персонально мо-тивационный профиль каждого работника (методика построения мотивационного профиля, методика «мотивация - стимул»).
Некоторые методики подходят для изучения мотивационной структуры на основе выделения типов мотивации (концепция исследования о соотношении внутренней и внешней мотивации, методика «Персонал предприятия и управление трудом»).
А другие методики позволяют провести социологические опросы на предмет выявления определенных тенденций в обществе (методика выявления мотивов труда и отношения к труду, методика формирования нормативных мотивов).
Оценка уровня мотивации сотрудников ОАО «РЖД»
В настоящее время руководством компании ОАО «РЖД» в сфере развития отрасли и решения задач, поставленных в Стратегии развития железнодорожного транспорта до 2030 года, значительное внимание уделяется обеспечению отрасли достаточным количеством высокопрофессиональных специалистов в области государственного управления и железнодорожного транспорта. Реализацией данных задач, в том числе оценкой и мони-
торингом персонала, занимается Центр внутренней политики и развития корпоративной культуры (ЦВП). На региональном уровне реализацией программ кадровой политики занимаются Центры оценки, мониторинга персонала и молодежной политики. Во исполнение распоряжения ОАО «РЖД» от 15.06.2010 г. № 1279р на всех железных дорогах - филиалах ОАО «РЖД» были созданы центры оценки, мониторинга персонала и молодежной политики [3].
Для реализации программы роста уровня профессионального и управленческого мастерства руководящего состава холдинга был создан Корпоративный университет ОАО «РЖД», в котором руководители высшего звена проходят через оценку по компетенциям и получают индивидуальные планы развития.
Ежегодно ЦВП проводит единый мониторинг персонала. С помощью полученных результатов оценивается эффективность программ в области кадровой политики холдинга, изучается общая динамика показателей удовлетворенности работников трудом, динамика вовлеченности в деятельность компании и прочее.
Данное анкетирование затрагивает различные факторы и аспекты трудовой и социальной жизни работников в компании, прежде всего такие, как адаптация молодых специалистов, мотивация труда, эффективность социальной политики, ценности бренда (всего более 15 направлений) [4].
В ежегодных корпоративных отчетах компании говорится, что по результатам исследований работники отмечают положительный эффект социальных гарантий для сотрудников, атмосферу принадлежности железнодорожному транспорту, гордость за профессию, но неудовлетворены уровнем оплаты труда и зависимостью оплаты труда от результатов труда, а также слабо информированы о реформах в отрасли, планах и перспективах. Следует отметить, что в анкетировании принимали участие и уже уволившиеся из компании сотрудники. Удовлетворенность оценивается через 16 факторов, в первую очередь это заработная плата, условия труда, взаимоотношения в коллективе и с руководством, социальные гарантии и многое другое.
Почему же тогда в компании по некоторым подразделениям наблюдается отток кадров, а имеющиеся сотрудники, имея огромный потенциал, быстро «выгорают» и демонстрируют слабые показатели? Почему при аналогичных условиях в других дирекциях или даже отделах сотрудники демонстрирую показатели выше? Что становится причиной снижения эффективности работы или даже причиной ухода к конкуренту? Порой,
чтобы ответить на эти вопросы, нужно подходить к каждому случаю индивидуально, т. к. обобщенные в таких масштабах результаты искажают реальность отдельно взятого предприятия. А ведь часто гораздо выгоднее выявить индивидуальную причину демотивации и свести к минимуму ее влияние, чем работать над выяснением причин увольнений.
Таким образом, пока компания не введет в правило применять персональный подход к каждому работнику, проблема не будет решена. В настоящее же время персональная работа проводится только с небольшим звеном работников компании - топ-менеджерами на базе Корпоративного университета. Ежегодный комплексный мониторинг, проводимый региональными Центрами оценки, мониторинга персонала и молодежной политики, дает лишь обобщенные данные (общие показатели лояльности, приверженности компании, вовлеченности в корпоративную культуру), проблемы же отдельных людей, отделов и даже предприятий теряются в общей массе (рис. 1).
Для исключения проблем неэффективности сотрудников необходимо периодически проводить исследования на уровне предприятия, диагностировать мотивационную сферу. Это позволит «держать руку на пульсе» и обеспечивать своевременное воздействие с помощью правильно выбранных стимулов.
Применение алгоритма по снижению
демотивации
Каким образом организовать работу на уровне любого предприятия с минимальными за-
тратами и эффективными практическими результатами? Необходима разработка универсального несложного в применении алгоритма действий.
За основу алгоритма возьмем деление сотрудников на 4 группы, предложенное С. В. Ивановой [5]:
- «хочет и может»;
- «хочет, но не может»;
- «может, но не хочет»;
- «не хочет и не может».
На первой категории подробно не останавливаемся, т. к. такое сочетание обычно предполагает высококвалифицированного и достаточного замотивированного сотрудника, готового эффективно выполнять свои обязанности и способного это делать качественно (рис. 2).
Проблемы начинаются на втором уровне, когда встречается сотрудник, готовый эффективно трудиться, но по каким-либо причинам неспособный на это. Причины обычно сводятся к внешним и внутренним факторам:
- внешние причины обусловлены несоответствием квалификации разряду выполняемых работ, недостаточными практическими навыками и умениями;
- внутренние причины обусловлены индивидуально-личностными характеристиками.
Внешние, как правило, поддаются корректировке следующими мерами:
- дополнительное образование;
- обучение;
- курсы повышения квалификации;
- выделение наставника.
Рис. 1. Структура обратной связи по оценке мотивации в компании ОАО «РЖД»
Рис. 2. Алгоритм действий по устранению причин неэффективности сотрудника
В характере внутренних причин следует разобраться и выяснить, поддаются ли они корректировке, а затем принять решение о целесообразности затрат на устранение этих причин.
На данном этапе целесообразно провести оценку компетенций работника.
Компетенции - это компетентность + личные качества человека [6].
Сотрудника, который вполне может выполнять свои обязанности качественно, но имеет низкий уровень мотивации и, как следствие, эффективность ниже потенциальной, относим к категории «может, но не хочет». Для устранения этой
проблемы целесообразно провести работу с картой мотивации сотрудника.
Работа с картой мотивации предполагает выявление демотивирующих факторов, выявление причин, их вызвавших, оценка этих причин на устранимость.
Главное - правильно оценить ситуацию и сделать выводы о целесообразности и осуществимости корректировки мотивационных мер для данного сотрудника. Часто компании ищут уже «готового» сотрудника, цели которого полностью отражают ожидания компании, однако порой на деле выгоднее поработать над корректировкой карты мотиваторов имеющегося сотрудника,
нежели заменять его новым с подходящей мотива-ционной картой. Во-первых, увольняя успешного сотрудника, компания демотивирует других членов команды. Во-вторых, заменяя сотрудника на нового, компания теряет обученного человека, имеющего опыт именно в этом бизнесе.
Существуют и другие моменты, вынуждающие компанию поработать с мотивационной картой сотрудников: переход компании на новый этап жизненного цикла, внешние факторы и внутренние. Известно, что на разных стадиях жизненного цикла компания ориентирована на разные цели, соответственно, и сотрудники видят перед собой различные задачи в разные периоды. Так, например, при переходе из стадии «роста» в стадию «зрелости» менеджерам необходимо повысить значимость стабильности и ориентированности на доход у сотрудников предприятия.
К внешним изменениям можно отнести реструктуризацию компании, смену имиджа, смену руководства, повлекшую смену ориентиров, и многое другое. Чаще всего большая часть сотрудников оказывается домотивирована нововведениями, и работа с мотиваторами просто необходима для сохранения эффективности работы на должном уровне.
Внутренние изменения могут быть вызваны изменением положения конкретного человека в коллективе. Например, человек не настроен на карьерный рост, но является компетентным специалистом, то есть мог бы лучше других справиться с руководящей должностью, но не желает брать на себя ответственность. Противоположная ситуация: бывший руководитель, передавший бразды правления более молодому и энергичному сотруднику, может быть ценным наставником в силу своего опыта и накопленных знаний. В обеих ситуациях целесообразнее поработать с мотивационной картой сотрудника, нежели от него отказываться.
Кроме того, длительный срок работы сотрудника в компании часто приводит к тому, что ранее достаточно эффективные мотиваторы не приносят должного результата. Это также говорит о необходимости для любой компании развернутой индивидуальной работы с картой мотиваторов сотрудника.
Для составления карты мотиваторов наиболее удобной представляется методика построения мотивационного профиля, разработанная английскими специалистами по подготовке персонала Ш. Ричи и П. Мартином [7].
Данная методика очень проста в применении и интерпретации. Опросник состоит из 33 вопросов и позволяет оценить значимость для респондента 12 факторов-мотиваторов. Применение методики в автоматизированном виде позволяет моментально представить графически мотиваци-онный профиль сотрудника. Зная, какие мотиваторы имеют вес для данного конкретного сотрудника, несложно составить индивидуальную программу по увеличению показателя лояльности для него.
Однако не следует совсем забывать про категорию сотрудников «хочет и может». Представители этой категории часто демонстрируют отличные результаты и лояльность к компании, но лишь до определенного момента. Если упустить важный мотивирующий момент в карте мотиваторов данного сотрудника, то можно «потерять» работника переходом в категорию «может, но не хочет».
Выводы
Таким образом, можно проводить простые в применении, но очень эффективные с точки зрения результативности и точности мониторинги, которые помогут «на местах» решать конкретные вопросы по мотивации труда. Обобщенные исследования носят не менее затратный характер, но при этом выдают лишь общие результаты, не всегда применимые на всех предприятиях, попавших в это исследование.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
1. Патрушев В.Д., Калмакан Н.А. Удовлетворенность трудом: Социально-экономические аспекты / Ин-т социологии. М. : Наука, 1993.
2. Мотивация и стимулирование трудовой деятельности : учеб. / под ред. А.Я. Кибанова. М. : ИНФРА-М, 2011.
3. Стратегия инновационного развития ОАО «Российские железные дороги» на период до 2015 года. Белая книга ОАО «РЖД» : утв. ОАО «РЖД» от 26.10.2010.
4. Стратегия развития железнодорожного транспорта в Российской Федерации до 2030 года : распоряжение Правительства от РФ. 17.06.08 877-Р.
5. Иванова С.В. Мотивация на 100 %: А где же у него кнопка? М. : Альпина Бизнес Бук, 2006. 288 с.
6. Мотивация трудовой деятельности персонала : учеб. пособие / Т.О. Соломанидина, В.Г. Соломанидин. М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2014. 321 с.
7. Ричи Ш., Мартин П. Управление мотивацией : учеб. пособие для вузов / пер. с англ, под ред. проф. Е.А. Климова. М. : ЮНИТИ-ДАНА, 2004. 399 с.
