CC BY
15
УДК 338.46 ББК 65.43
АКМЕОЛОГИЧЕСКИЕ УСЛУГИ: МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЙ И ОЦЕНОЧНЫЙ АСПЕКТЫ
А.С. Большаков
Санкт-Петербургский государственный университет
сервиса и экономики (СПбГУСЭ) 191015, Санкт-Петербург, ул. Кавалергардская, 7, лит. А
Акмеология (от др.-греч. акщ, akme - высшая точка, др.-греч. Хоуо^, logos - учение) - раздел психологии развития,) - научное направление, развивающиеся на стыке естественнонаучных и гуманитарных дисциплин, изучающее феноменологию активного социального субъекта(ов) (человека, персонала, групп), закономерности их вершинных достижений в личной и профессиональной деятельности [1].
Созданные для этих целей специальные группы и консалтинговые фирмы пытаются оказывать на рынке акмеологические услуги, заключающиеся в разработке специальных методов и методик, тестов и тест-тренингов, позволяющих повышать личный и профессиональный потенциал персонала современных компаний, формировать принципиально новую систему взаимодействия и корпоративную культуру. Выделение наиболее значимых факторов и методов вершинных достижений человека и группы является актуальной проблемой в оказании акмеологических услуг. Оказывается весьма значимой и проблема ранжирования этих факторов и их реструктуризации (управления) в зависимости от изменений внутренней и внешней среды социальной или хозяйствующей организации.
Динамичность внутренней и внешней среды оказывает весьма значимую роль на мотивацию личности и группы, их эффективность в работе, а следовательно, и на методы и методики акмеологических достижений. Очевидно, что качество и эффективность оказываемых акмеологических услуг зависят от принятого метода или методики акмеологических достижений, например, по типологии профессора А.А. Деркача или какой-либо другой типологии [1,2]. Предлагается следующая система показателей и их ранжирования значимостей, позволяющая свести отдельные показатели к единой интегральной оценке конкретного акмеологического метода или методики работы с персоналом и формирования через эту работу относительно стабильной и эффективной корпоративной культуры.
Пример формирования профиля эффективности методов акме-достижений для гипотетической компании X показан в табл. 1.
Интегральная оценка метода или методики может быть вычислена по типовой формуле:
ИОм = 3i х ЗН х мкп х Мкк х Пв , где
31 -экспертная оценка экономической эффективности метода или методики;
ЗН1- - значимость метода во внутренней и внешней среде организации;
Мкп - мера влияния метода на качество персонала организации;
Мкк - мера влияния метода на корпоративную культуру организации. (+1 или -1);
ПВ - позитивность или негативность влияния метода или методики на конечный акме-результат компании в средне- и долгосрочной перспективе (более одного года).
Таблица 1
Формирование профиля эффективности методов акме-достижений (по 5-ой шкале,
пример _ для гипотетической компании X)
Метод или 3, ЗН, Мкп Мкк Пв ИОм
технология (+1 или - 1)
акме-достижений
На основе 3 3 2 4 - 1 - 72
личностного
индивидуального
подхода
На основе 2 3 1 2 + 1 + 12
группового
(социального)
подхода
На основе 4 2 3 4 - 1 - 96
ситуационного
подхода
На основе 3 4 4 4 + 1 + 192
синергетического
подхода
На основе 3 1 3 2 + 1 + 6
процессного
подхода
На основе 2 2 3 3 - 1 - 36
системного подхода
На основе 3 1 2 1 - 1 - 6
функционального
подхода
Из таблицы видно, что метод на основе синергетического подхода имеет высший рейтинг + 192 при теоретическом максимуме + 625. Очевидно, что при других внутренних и внешних условиях больший рейтинг может получить другой акмеологический метод, на который целесообразно переключиться при подготовке и переподготовке персонала.
Если сложно спрогнозировать позитивность влияния метода на конечный акме-результат организации (компании) в средне- и долгосрочной перспективе (+1 или -1), то данную методику можно упростить, сведя показатели к следующим интегральным оценкам по каждому из методов: ИОм = I ( 31 х ЗН, х М 1кп х М «к ) / I (ЗН, х М 1кп х М 1]Ж)
Сравнивая реальные интегральные оценки с максимально и реально достижимыми, можно не только контролировать апробацию и внедрение выделенных методов и методик, но и управлять акме-достижениями в динамике, изменяя подходы, основные факторы влияния, с учетом изменений во внутренней и внешней среде компании. Особенно ощутимы результаты акме-достижений персонала в сервисной деятельности, так как работнику или рабочей группе приходится сталкиваться непосредственно с предпочтениями клиента, изменениями его настроения, целей, возможностей, критериев выбора. Становится актуальной проблема оценки работы сервисной организации в целом, нахождении методики оценки ее работы, показателей, с помощью которых можно было бы выявить слабые места сервисной организации, определить соответствующие сферы для акме-достижений персонала.
Для упрощения оценивания предлагается использовать 5 абсолютных и 5 относительных показателей, с помощью которых можно более или менее объективно оценить эффективность практически любой сервисной организации во всех аспектах ее деятельности (внутренняя среда, внешняя среда, коммуникации между внутренней и внешней средами). Величина значимостей показателей относительно друг друга может обусловливаться сферой деятельности (видом бизнеса), положением сервисной организации на рынке (выгодное, среднее, плохое), стратегией ее развития в среднесрочной и долгосрочной перспективе (очень перспективное, перспективное, планово-нормативное). Набор таких показателей с их характеристиками показан в табл. 2.
Интегральная оценка эффективности сервисной организации может быть вычислена по известной формуле [3]:
> + в * З + И , , ,». , , . , , .
'д В Зв 1 И Зи 1 Зм 1 Р прод Зрп 1 Р пок
ИОсо= (С * Зс + К * Зк + Д * Зд + В * Зв + И * Зи + М * Зм + Рпрод * Зрп + Рп *
З + и * З + И * З ) / (З + З + З + З + З + З + З + З + З +
Зрк 1 И игт Зигт 1 Иигр Зигр) ' (Зс 1 Зк 1 Зд 1 Зв 1 Зи 1 Зм 1 Зрп 1 Зрк 1 Зигт 1
Зигр) , где
С - стоимость и цена сервиса, в оценочных баллах; К - качество сервиса, в оценочных баллах;
Д - доступное количество предоставляемого сервиса, доступность сервиса, в оценочных баллах;
В - время исполнения сервиса, в оценочных баллах; И - информационная доступность сервиса, в оценочных баллах; М - мощность сервиса, в оценочных баллах; Рпрод - рентабельность сервиса для продавца, в оценочных баллах; Рпок - рентабельность сервиса для покупателя, в оценочных баллах; Иигт - инновационная гибкость сервиса по товарам (скорость модификации и диверсификации сервисных операций), в оценочных баллах;
Иигр - инновационная гибкость сервиса по рынкам (скорость диверсификации рынков сбыта для тех или иных пакетов услуг), в оценочных баллах;
Зi - оценки значимостей соответствующих показателей (в баллах), оценка эффективности может быть проведена отдельно для абсолютных и отдельно для относительных показателей.
Таблица 2
Показатели для оценки эф( активности работы сервисной организации
N Название показателя Характеристика показателя
1 Стоимость и цена сервиса (С) Ниже среднего или нормативного, аналогично конкурентам, выше среднего или нормативного (можно привести к баллу по пяти- или десятибалльной шкале)
2 Качество сервиса (К) Ниже среднего или нормативного, аналогично конкурентам, выше среднего (можно привести к баллу по пяти- или десятибалльной шкале)
3 Доступное количество предоставляемого сервиса, доступность сервиса (Д) Оценивается максимально возможным количеством доступных для потребителя сервисных операций или максимальным количеством пакетов сервисных услуг (можно привести к баллу по пяти- или десятибалльной шкале)
4 Время исполнения сервиса (В) Время, за которое выполняется сервисная операция или пакет сервисных услуг (можно привести к баллу по пяти- или десятибалльной шкале)
5 Информационная доступность сервиса (И) Характеризуется уровнем информированности потребителя услуг (ничего не знаю о данном виде сервиса и фирме; немного знаю; знаю; очень хорошо знаю), данный показатель можно оценить баллом по пяти- или десятибалльной шкале
6 Мощность сервиса (М) Характеризуется отношениями объемов потребностей и реализации в данном виде сервиса и затратами на него (можно оценить баллом по пяти-или десятибалльной шкале)
7 Рентабельность сервиса для продавца (Рпрод) Характеризуется отношениями прибыли от продажи сервисных операций (пакетов услуг) к затратам на их исполнение (можно оценить баллом по пяти- или десятибалльной шкале)
8 Рентабельность сервиса для покупателя (Рпок) Характеризуется отношениями экономических выгод от покупки сервисных операций (пакетов услуг) к затратам на их покупку (можно оценить баллом по пяти- или десятибалльной шкале)
9 Инновационная гибкость сервиса по товарам (скорость модификации и диверсификации сервисных операций) Иигт Характеризует способности фирмы к изменению товарной политики: как быстро фирма может перестроиться с одного пакета(ов) услуг на дру-гой(ие) пакет(ы); можно оценить по пяти- или десятибалльной шкале
10 Инновационная гибкость сервиса по рынкам (скорость диверсификации рынков сбыта для тех или иных пакетов услуг) Иигр Характеризует способности фирмы к изменению рыночной политики: как быстро фирма может перестроиться с одного рынка сбыта на другой рынок сбыта своих услуг; можно оценить по пяти- или десятибалльной шкале
Очевидно, что одна из главных финансовых целей менеджмента сервисной организации - повышение эффективности (экономичности) предоставления услуг как отношения результатов Р (руб.) к затратам З (руб.) -
должна дополняться целями результативности, целями целесообразности и целями синергии и мультипликативности.
Результативность деятельности (бизнеса, сервиса) может быть оценена как отношение результатов Р (руб.) к поставленным целям Ц (руб). Данный показатель можно вычислить по плановым цифрам прогнозируемых или фактическим результатов за период (например, объемам продаж сервиса, в руб.) и поставленным целям объемов продаж, также в рублях. Если результативность ниже 1 или 100%, очевидно, что ее необходимо повышать, например, с помощью акмеологических методов и технологий. Управлять результативностью означает приближать плановую ее величину к 1. Если величина результативности намного выше 1 или 100%, то это означает, что неправильно были поставлены цели, недооценены перспективы бизнеса. Проводя мониторинг результативности, можно планировать корректировки в работе организации, в ее логистике, в мотивации и взаимодействии персонала, т.е. управлять организацией, коммуникациями, мотивацией персонала.
Целесообразность деятельности (бизнеса, сервиса) может быть оценена как отношение целей Ц (руб.) к проблемам, их породившим П (руб.). Например, проблема акме-достижений персонала сервисной организации оценивается как 50 тыс. руб. в месяц (обучение, подготовка, тренинги, оплата преподавателей и др.). Цели сервисной организации оцениваются как 60 тыс. руб. объемов дополнительных продаж услуг в месяц (за счет применения ак-ме-технологий). Следовательно, целесообразность акме-технологий и методов будет равна 1,1, т.е. выше 100%. Если целесообразность ниже 100%, то решение о применении того или иного метода обусловливается периодом окупаемости метода. Управлять целесообразностью означает следить за данными соотношениями, вовремя принимать управленческие корректирующие решения, касающиеся организации, логистики бизнеса, мотивации персонала.
Синергичность и мультипликативность деятельности (бизнеса, сервиса) может быть оценена как отношение добавленных результатов от синергии и мультипликативности Рсм к затратам на обеспечение этой синергии и мультипликативности Зсм, что могут обеспечить алгоритмы теории управления, методологически и экономически обоснованные с помощью средств акмео-логии или других методов (математики, логистики, статистики и др.). Например, сервисная сетевая организация имеет 5 идентичных филиалов, приносящих среднюю прибыль 100 тыс. руб. в месяц. На первый взгляд кажется, что суммарная средняя прибыль сети составляет 500 тыс. руб. в месяц. Но если рационально организовать взаимодействие этих 5 филиалов, то суммарная средняя прибыль может оказаться больше за счет синергетического эффекта взаимодействия (сокращения времени, сокращения логистических затрат, сокращения персонала, оплаты труда и др.). Это и есть дополнительный синергетический, мультипликативный вклад управления в конечный результат. Очевидно, что на отладку данного синергетического механизма необходимы временные и финансовые затраты. Отношение синергетического (или
мультипликативного) эффекта к затратам на этот эффект и будет отражать меру соответствующего эффекта. Допустим, на достижение синергетическо-го результата за счет акмеологии потрачено 300 тыс. руб. в полугодие. Дополнительный результат оценен как 500 тыс. руб. дополнительной прибыли в полугодие. Следовательно, синергетический эффект от применяемого акмео-логического метода может быть оценен как 1,67, или 167%.
Интегральная эффективность деятельности (сервиса, бизнеса) будет выглядеть как произведение экономичности, результативности, целесообразности, мультипликативности и синергичности [3]:
Эинт = (Р/З)*(Р/Ц)*(Ц/П)*(Рсм/Зсм). Приведя относительные показатели экономичности, результативности, целесообразности и синергичности к единой оценочной шкале баллов (например, по пяти- или десятибалльной шкале), с учетом оценочных баллов значимости этих показателей, получим интегральную формулу эффективности менеджмента в баллах. Организовав мониторинг за соотношениями (Р/З), (Р/Ц), (Ц/П), (Рсм/Зсм), можно будет увидеть, что конкретно изменяется в лучшую или худшую стороны сервисной организации: экономическая эффективность - суть экономичность, результативность работы, целесообразность или синергичность и мультипликативность рабочей группы. Выявленные недостатки обеспечат информацией руководство сервисной организации, покажут сферы приложения сил и энергии для будущих акмеологических достижений.
Показанные модели с относительной мерой точности диалектически связывают экономические и управленческие цели сервисной организации, позволяют организовывать временной мониторинг показателей, выявлять и оперативно корректировать меру вклада каждой из составляющих, упреждать будущие события, что позитивно отражается на принятии рациональных управленческих решений, стратегии и динамике развития.
ЛИТЕРАТУРА
1. Психология развития. Словарь / под ред. А.Л. Венгера // Психологический лексикон. Энциклопедический словарь: В 6 т. / ред.-сост. Л.А. Карпенко; под общ. ред. А.В. Петровского. М.: ПЕР СЭ, 2006. 176 с. [Электронный ресурс]. URL: http://slovari.yandex.ru (дата обращения 16.09.11).
2. Деркач А.А. Методология и методы акмеологии. М.: Издательство: РАГС, 2011. (Научная библиотека преподавателя высшей школы).
3. Большаков А.С. Интегральная оценка работы сервисной организации: комплексный подход // Материалы конференции «Экономика и управление в сфере услуг: современное состояние и перспективы развития». СПб.: СПбГУП, 2008.
