CC BY
47Адаптация стратегий международных компаний к культурной среде: аспекты повышения эффективности на глобальном рынке
Матвеева Алла Ивановна,
д.ф.н., доцент, профессор кафедры креативного управления и гуманитарных наук, Уральский государственный экономический университет E-mail: [email protected]
Фадеева Зоя Олеговна,
к.э.н., доцент, профессор кафедры логистики и коммерции, Уральский государственный экономический университет E-mail: [email protected]
Поддубицкий Николай Викторович,
магистрант, кафедра креативного управления и гуманитарных наук, Уральский государственный экономический университет E-mail: [email protected]
Доброродный Даниил Романович,
магистрант, кафедра креативного управления и гуманитарных наук, Уральский государственный экономический университет E-mail: [email protected]
В статье рассматривается влияние культурных различий на организационное поведение и управленческие процессы в международных компаниях. Исследование направлено на изучение того, как культурные измерения, предложенные Г. Хофстеде, Э. Холлом и Ф. Тромпенаарсом, влияют на такие ключевые аспекты управления, как принятие решений, стили лидерства и управление персоналом в условиях глобализации. В статье используется комплексный методологический подход, включающий сравнительный анализ теоретических моделей и качественные методы исследования, такие как интервью и кейс-стади. Результаты исследования выявляют значительные различия в управленческих подходах в зависимости от культурных особенностей, что подчеркивает необходимость адаптации стратегий международных компаний к конкретной культурной среде для повышения их эффективности на глобальном рынке.
Ключевые слова: культурные различия, организационное поведение, международный бизнес, управление персоналом, принятие решений, стили лидерства, кросс-культурный менеджмент.
LQ S Ое
см о см
СП
Введение
В условиях углубляющейся глобализации и роста международной деловой активности культурные факторы становятся определяющими элементами, влияющими на успех корпораций на мировых рынках. Культурные различия оказывают значительное воздействие на организационное поведение, процессы принятия решений, стили лидерства и управление персоналом. Учитывая это, становится очевидной необходимость более глубокого понимания того, как культурные аспекты формируют управленческие практики в многонациональных компаниях, работающих в различных культурных контекстах.
Цель данного исследования заключается в проведении комплексного анализа влияния культурных различий на основные аспекты организационного поведения и управления в международных компаниях с использованием в качестве методологической основы теоретических моделей, разработанных Г. Хофстеде, Э. Холлом и Ф. Тромпенаарсом. Эти модели служат эффективными аналитическими инструментами для изучения межкультурных различий и их воздействия на управленческие процессы. Несмотря на значительное внимание к этой теме в научной литературе, остается актуальной проблема адаптации данных моделей к условиям современной глобальной экономики и динамически изменяющейся технологической среды.
Практическая значимость исследования заключается в его потенциале использовать полученные выводы для разработки управленческих стратегий, ориентированных на эффективное управление культурным разнообразием, что способствует повышению адаптивности и конкурентоспособности компаний на глобальных рынках.
Теоретическая значимость работы состоит в расширении научного понимания влияния культурных особенностей на деловую практику и управленческие процессы в международных компаниях. Существующие исследования подчеркивают важность учета культурных контекстов для успешного ведения бизнеса.
В работах Г. Хофстеде (1980, 2001) мы видим детальный анализ культурных измерений, таких как дистанция власти и избегание неопределенности, которые оказывают непосредственное влияние на управленческие решения и стили лидерства [1; 2]. Э. Холл (1976) предложил концепции высоко-и низкоконтекстуальных культур, играющие ключевую роль в понимании межкультурной коммуникации [3]. Тромпенаарс и Хэмпден-Тернер (1997) разработали семь измерений культуры, которые по-
могают различать ценности и нормы в различных культурных контекстах [4]. Несмотря на значимость перечисленных моделей, остается нерешенным вопрос об их адаптации к условиям современного глобального бизнеса, который характеризуется динамичными изменениями и повышенной сложностью межкультурных взаимодействий. Необходимость интеграции мультикультурных команд, адаптации к новым культурным средам и управления культурным разнообразием в условиях цифровой трансформации требует новых исследовательских подходов.
Следовательно, данное исследование направлено на заполнение существующих пробелов в понимании влияния культурных различий на деловые процессы и выработку рекомендаций для международных компаний по эффективному использованию культурного разнообразия как стратегического ресурса. Новизна исследования состоит в актуализации теоретических моделей и их адаптации к современным условиям глобального рынка, что позволит предложить новые подходы к управлению культурными различиями в международном бизнесе.
Материалы и методы исследования
Для достижения целей данного исследования и обеспечения научной обоснованности полученных результатов были применены следующие материалы и методы.
1. На первом этапе исследования был проведен всесторонний анализ существующей научной литературы по проблематике культурных различий и их влияния на организационное поведение и деловые процессы. В рамках анализа были изучены ключевые теоретические работы и концептуальные модели, разработанные такими исследователями, как Г. Хофстеде, Э. Холл и Ф. Тром-пенаарс. Этот этап позволил выявить основные культурные измерения и подходы, которые необходимо учитывать при управлении международными компаниями.
2. Для более глубокого понимания и критического осмысления подходов к изучению культурных различий был проведен сравнительный анализ моделей Хофстеде, Холла и Тромпенаарса. Сравнение осуществлялось по критериям охвата культурных измерений, уровня детализации и практической применимости в международных компаниях. Этот метод позволил выявить сильные и слабые стороны каждой модели и оценить их релевантность для различных культурных контекстов.
3. Для эмпирического подтверждения теоретических выводов и углубленного анализа влияния культурных различий на практику международного бизнеса были использованы качественные методы исследования, включая полуструктурированные интервью и анализ кейс-стади. Полуструктурированные интервью проводились с менеджерами и специалистами международных компаний, обладающими опытом работы в мультикультурной сре-
де. Эти интервью позволили выявить специфические проблемы и успешные стратегии управления культурными различиями, используемые в реальной практике.
4. Метод кейс-стади был применен для анализа конкретных примеров компаний, которые эффективно адаптировали свои стратегии и бизнес-процессы к различным культурным контекстам. В качестве объектов исследования были выбраны компании, продемонстрировавшие успешные результаты в управлении культурными различиями на международных рынках. Анализ кейсов включал изучение таких аспектов, как подходы к принятию решений, методы управления персоналом, стили лидерства и адаптация продукции и услуг с учетом культурных особенностей.
5. На заключительном этапе исследования был выполнен синтез и обобщение всех собранных данных. Результаты анализа теоретических моделей, интервью, кейс-стади и экспертных оценок были интегрированы для формирования выводов о влиянии культурных различий на организационное поведение. На основе этого синтеза разработаны рекомендации для международных компаний по эффективному управлению культурными различиями.
Использование комплексного подхода, включающего как теоретический анализ, так и эмпирические методы, позволило всесторонне изучить исследуемую проблему и предоставить обоснованные рекомендации для повышения эффективности управления в международных компаниях.
Результаты (Results)
В ходе исследования были получены данные, подтверждающие значительное влияние культурных различий на организационное поведение и управленческие процессы в международных компаниях. В таблице 1 представлены основные различия в подходах к управлению и принятию решений между культурами с высокой и низкой дистанцией власти.
Каждый из теоретических подходов к пониманию культуры предоставляет уникальную перспективу на то, каким образом культурные нормы, ценности и практики формируют организационное поведение и управляют деловыми процессами. Глубокое понимание культурных особенностей способствует улучшению межкультурного взаимодействия, повышению эффективности командной работы и адаптации продуктов и услуг к специфическим культурным контекстам.
Для подтверждения теоретических выводов о влиянии культурных различий на организационное поведение и управление в международных компаниях были использованы качественные методы исследования, такие как полуструктурированные интервью и анализ кейс-стади. Эти методы позволили выявить реальные проблемы и стратегии, используемые компаниями для управления культурными различиями.
сз о
со £
m Р сг
СТ1 А
=Е
Таблица 1. Теоретические подходы к изучению культурных различий и их практическое применение в международном бизнесе
Подход Определение Пример в бизнесе
Антропологический подход Антропологический подход рассматривает культуру как совокупность символов, ритуалов, традиций и обычаев, которые передаются из поколения в поколение и формируют поведение людей в обществе. Этот подход подчеркивает важность символических значений и культурных норм, которые влияют на восприятие мира и взаимодействие людей Компания Starbucks, выходя на японский рынок, столкнулась с необходимостью адаптировать свои бизнес-практики к местным культурным традициям. В Японии ценятся утонченные ритуалы чая, и потребители предпочитают более спокойную атмосферу для встреч и общения. Понимая это, Starbucks адаптировала свои кафе в Японии, сделав акцент на спокойную обстановку и внедрив в меню напитки и десерты, соответствующие местным вкусам. Это позволило компании успешно интегрироваться в японскую культуру и завоевать доверие местных клиентов [5]
Социологический подход Социологический подход рассматривает культуру как совокупность социальных норм, ролей и институциональных практик, которые регулируют поведение и взаимодействие людей в обществе. Этот подход акцентирует внимание на том, как социальные структуры и группы влияют на формирование культурных норм и ценностей Компания Google при открытии офисов в Индии учла местные социальные нормы и коллективистский характер индийской культуры. Индийские сотрудники предпочитают работать в группах и ценят семейные связи, что отражается в социальной структуре и практике работы. В ответ на это Google внедрила гибкие графики работы и программы поддержки семьи, а также уделила особое внимание созданию командной рабочей среды, что способствовало улучшению морального духа и производительности сотрудников [6]
Психологический подход Психологический подход акцентирует внимание на когнитивных и эмоциональных аспектах культуры, таких как убеждения, установки, ценности и мотивации, которые формируют восприятие и поведение людей. Этот подход помогает понять, как культурные различия в мышлении и эмоциях влияют на поведение сотрудников и руководство В американской корпорации Apple, известной своим инновационным подходом и ориентацией на индивидуальные достижения, используется стиль управления, который поощряет личную инициативу и креативность. Однако при выходе на рынок Китая Apple столкнулась с культурными различиями в восприятии лидерства и коллективной работы. В Китае ценится коллективизм и согласование решений в команде, поэтому Apple адаптировала свои методы управления, чтобы больше поддерживать командное взаимодействие и учитывать мнение всех сотрудников, что способствовало улучшению производительности и гармонии в коллективе [7]
Экономический подход Экономический подход рассматривает культуру как фактор, влияющий на экономическое поведение, такое как потребление, сбережение, инвестирование и трудовая активность. Культура в этом контексте воспринимается как совокупность норм и ценностей, определяющих экономические предпочтения и решения людей Автомобильная компания Toyota, выходя на рынок США, учла культурные предпочтения американцев к крупным, мощным автомобилям, что связано с ценностями индивидуализма и свободы. В ответ на это Toyota запустила модель Tundra - большой и мощный пикап, адаптированный к предпочтениям американского потребителя. Это решение, основанное на понимании экономического поведения, позволило компании успешно конкурировать на американском рынке и удовлетворить потребности местных клиентов [8]
Этнографический подход Этнографический подход фокусируется на детальном и глубоком изучении культурных практик, обычаев и повседневной жизни людей. Этот подход помогает понять культуру через непосредственное наблюдение и участие в жизни исследуемой группы Компании Unilever и Procter & Gamble, проводя исследования в сельских районах Индии и Африки, использовали этнографический подход для изучения привычек потребителей и их предпочтений в использовании мыла и моющих средств. Эти компании отправляли своих исследователей в местные сообщества, чтобы понять, как люди стирают и ухаживают за собой в условиях ограниченного доступа к воде и электричеству. На основе полученных данных компании разработали продукты, которые лучше соответствовали местным потребностям и условиям, что позволило значительно увеличить их рыночную долю в этих регионах [9]
Полуструктурированные интервью проводились с менеджерами и специалистами международных компаний, имеющими значительный опыт работы в мультикультурной среде. Интервью охватывали такие аспекты, как влияние культурных различий на принятие решений, методы управления персоналом, адаптация лидерских стилей и стратегии Е взаимодействия с мультикультурными командами. Например, интервью с руководителем отдела S HR в Schneider Electric, работающей на азиатском с! рынке, показало, что 70% сотрудников в Японии ~ предпочитают работать в коллективе, в то время ^ как 65% сотрудников в европейских офисах ком-
пании ориентированы на индивидуальные достижения. Эти данные обусловили необходимость разработки различных мотивационных программ для сотрудников в разных регионах.
Другой пример - интервью с директором по продажам Coca-Cola HBC, работающей на рынках Ближнего Востока. В ходе интервью было выявлено, что в 80% случаев деловые договоренности в странах с полихронным восприятием времени, таких как Саудовская Аравия, предполагают гибкость в изменении графиков и сроков. Это привело к адаптации стандартных процедур компании, принятых в Европе, к местным ожиданиям, чтобы
минимизировать риски недопонимания и обеспечить успешное взаимодействие с местными партнерами.
Обсуждение
Результаты исследования подтверждают значительное влияние культурных различий на организационное поведение и управленческие процессы в международных компаниях. Модели Г. Хофстеде, Э. Холла и Ф. Тромпенаарса предоставляют полез-
ные инструменты для анализа культурных различий и их воздействия на деловые практики. Рассмотрим каждую модель в контексте их практического применения в управлении международными компаниями.
Модель Г. Хофстеде и ее влияние на организационные процессы
Модель Г. Хофстеде выделяет шесть ключевых измерений культуры, которые помогают интерпретировать и сравнивать культурные различия между странами (табл. 2).
Таблица 2. Статистические примеры культурных измерений по модели Хофстеде для различных стран, включая Россию
Измерение Описание Статистические примеры [10]
Дистанция власти (PDI) Степень, в которой менее влиятельные члены общества принимают неравное распределение власти Китай: PDI = 80, Россия: PDI = 93. Высокая дистанция власти означает централизованное принятие решений
Избегание неопределенности (UAI) Уровень терпимости к неопределенности и неоднозначным ситуациям Япония: UAI = 92, Греция: UAI = 100. Страны предпочитают строгие правила для минимизации неопределенности
Индивидуализм против коллективизма (IDV) Уровень интеграции индивидов в группы США: IDV = 91, Великобритания: IDV = 89. Высокий индивидуализм фокусируется на личных достижениях
Маскулинность против фемининности (MAS) Ориентация культуры на достижения и успех (маскулинность) или на заботу и качество жизни (фемининность) Германия: MAS = 66, Швеция: MAS = 5. Германия ориентирована на успех, Швеция - на качество жизни
Долгосрочная ориентация против краткосрочной ориентации (LTO) Акцент на будущее или на уважение к традициям и быстрым результатам Китай: LTO = 87, США: LTO = 26. Китай ориентирован на долгосрочные цели, США - на краткосрочные достижения
Удовлетворение против сдержанности (IVR) Степень удовлетворения базовых человеческих желаний Мексика: IVR = 97, Россия: IVR = 20. Высокий уровень удовлетворения в Мексике, низкий - в России
Модель Г. Хофстеде позволяет понять, как различные измерения культуры, такие как дистанция власти и избегание неопределенности, влияют на стиль управления и принятие решений [4]. Например, в культурах с высокой дистанцией власти (Китай, Россия) принятие решений часто носит централизованный характер. Это помогает быстро реагировать на изменения внешней среды, однако ограничивает участие сотрудников в управленческих процессах. В противоположность этому, в странах с низкой дистанцией власти (Швеция,
Нидерланды) управление более инклюзивное, что способствует развитию инновационных подходов и повышению удовлетворенности сотрудников.
Модель Э. Холла: контекстуальность коммуникаций и восприятие времени
Эдвард Холл предложил две фундаментальные концепции, позволяющие глубже понять культурные различия, особенно в рамках делового и межличностного взаимодействия в международном контексте (табл. 3).
Таблица 3. Модель Э. Холла: Контекстуальность коммуникаций и восприятие времени с примерами и статистическими данными
Концепция Описание Статистические примеры [11] Практические примеры [10; 12]
Контекстуальность коммуникаций (High-Context vs. Low-Context Communication) Различие между культурами, где большая часть информации передается через контекст и невербальные сигналы (высокий контекст), и культурами, где общение более прямое и основано на словах (низкий контекст) Высокий контекст: Япония (HCI = 85), Китай (HC = 83) Низкий контекст. США (LC = 18), Германия (LC = 21) Высокий контекст: В Японии компании, такие как Toyota, предпочитают косвенное общение и полагаются на предыдущие взаимоотношения и контекст. Во время переговоров сотрудники могут уделять больше внимания невербальным сигналам и подтексту, чем сказанным словам. Низкий контекст: В США компании, такие как Google, предпочитают четкое, прямое общение, чтобы избежать двусмысленности. Деловые переговоры часто ведутся с акцентом на фактические данные и документы, которые являются основными источниками информации
гз о
OS
от m Р от
от 3» п:
Концепция Описание Статистические примеры [11] Практические примеры [10; 12]
Восприятие времени (Monochronic vs. Polychronic Time) Различие между культурами, где время воспринимается линейно, и задачи выполняются последовательно (мо-нохронное время), и культурами, где время воспринимается как гибкое, и люди могут выполнять несколько задач одновременно (полихронное время) Монохронное время: Германия (МТ = 72), США (МТ = 68) Полихронное время: Мексика (РТ = 84), Индия (РТ = 79) Монохронное время: В Германии компании, такие как Siemens, придерживаются строгого графика и структурированного подхода к выполнению задач. Рабочий процесс предполагает четкое расписание и последовательное выполнение задач, что способствует высокой эффективности и надежности. Полихронное время: В Мексике компании, такие как Cemex, часто проявляют гибкость в планировании и выполнении задач. В бизнес-культуре допускается многозадачность, и изменение графика работы может быть обычным делом в зависимости от текущих потребностей и обстоятельств
Модель Э. Холла, с акцентом на контекстуальность коммуникаций и восприятие времени, объясняет различия в подходах к управлению и коммуникации. В высококонтекстуальных культурах (Япония, Саудовская Аравия) коммуникация более непрямая, и принятие решений требует установления доверительных отношений. Это может способствовать долгосрочным успехам и устойчивым партнерствам, но одновременно замедляет про-
цесс принятия решений. В низкоконтекстуальных культурах (США, Германия) коммуникация более прямолинейна, что ускоряет деловые процессы, но может привести к недопониманию в межкультурных командах.
Модель Тромпенаарса и Хэмпдена-Тернера Модель Тромпенаарса и Хэмпдена-Тернера включает семь измерений культуры (табл. 4).
Таблица 4. Культурные измерения по модели Тромпенаарса и Хэмпдена-Тернера с примерами и статистическими данными
Измерение Описание Статистические данные и примеры [13; 10]
Универсализм против партикуляризма Универсалистские культуры следуют установленным правилам и законам, в то время как партикуляристские культуры считают, что отношения и уникальные обстоятельства важнее Универсализм: США (80%), Германия (75%) - бизнес-процессы строго регламентированы, договора имеют высший приоритет. Партикуляризм: Китай (30%), Россия (42%) - бизнес строится на личных связях и гибкости
Нейтральные против эмоциональных культур В нейтральных культурах эмоциональное выражение сдерживается, тогда как в эмоциональных культурах чувства проявляются открыто Нейтральные: Швеция (65%), Япония (58%) - сотрудники редко выражают эмоции на рабочем месте. Эмоциональные: Италия (85%), Испания (80%) - сотрудники активно демонстрируют эмоции в деловой среде
Специфичность против диффузности Специфические культуры разделяют личную и профессиональную жизнь, в то время как в диффузных культурах личные и профессиональные отношения тесно переплетаются Специфичность: США (70%), Германия (72%) - профессиональная жизнь отделена от личной. Диффузность: Китай (48%), Индия (45%) - личные связи часто влияют на профессиональные отношения и бизнес-процессы
Модель Тромпенаарса и Хэмпдена-Тернера подчеркивает важность различий между универсалистскими и партикуляристскими культурами, а также между нейтральными и эмоциональными культурами. В универсалистских культурах (США, Германия) деловые отношения строго регламентированы, что способствует соблюдению стандартов и снижению рисков. Однако в партикуляристских культурах (Китай, Россия) гибкость и учет личных отношений могут стать ключевыми факторами успеха, особенно в условиях неопределенности и быстро меняющихся рынков. Это различие особенно важно при ведении переговоров и построении долгосрочных партнерств.
Кроме того, специфичность и диффузность в культурах (по модели Тромпенаарса) оказывают значительное влияние на управление персоналом. В культурах, где четко разделяются личная и профессиональная жизнь (США, Германия), менеджеры могут легче поддерживать рабочий фокус и концентрироваться на достижении целей.
Напротив, в диффузных культурах (Китай, Индия) персональные отношения часто переплетаются с профессиональными, что требует от менеджеров больше внимания к личным обстоятельствам сотрудников, способствуя развитию сплоченности и командного духа.
Вывод
Данное исследование подчеркивает значительное влияние культурных различий на организационное поведение и управленческие процессы в международных компаниях. Применение моделей Г. Хофстеде, Э. Холла и Ф. Тромпенаарса позволяет глубже понять, как различные культурные измерения формируют подходы к принятию решений, стили лидерства и методы управления персоналом в глобальном контексте.
Исследование демонстрирует, что успешное управление в международных компаниях требует
адаптации стратегий и бизнес-процессов к специфическим культурным условиям. Например, страны с высокой дистанцией власти склонны к централизованному управлению, в то время как в культурах с низкой дистанцией власти предпочтение отдается более инклюзивным подходам. Контек-стуальность коммуникаций и восприятие времени также играют ключевую роль в формировании деловых практик, влияя на оперативность принятия решений и эффективность коммуникаций.
На основе проведенного анализа были сформулированы рекомендации для международных компаний по эффективному управлению культурным разнообразием.
Рекомендации по эффективному управлению культурными различиями в международных компаниях.
1. Проведение культурного анализа. Использование теоретических моделей Г. Хофстеде, Э. Холла и Ф. Тромпенаарса для всестороннего анализа культурных особенностей. Это позволит компаниям адаптировать управленческие решения в соответствии с национальными культурными различиями.
2. Адаптация стиля управления. В странах с высокой дистанцией власти рекомендуется сохранять централизованную модель управления, что обеспечивает оперативное принятие решений, тогда как в культурах с низкой дистанцией власти целесообразно внедрять более демократичные и инклюзивные управленческие практики.
3. Развитие культурного интеллекта среди сотрудников. Для эффективной работы в мульти-культурной среде необходимо проводить тренинги, направленные на повышение уровня культурного интеллекта, что позволит сотрудникам лучше понимать культурные различия и избегать конфликтов.
4. Гибкость в подходах к принятию решений. В странах с высоким уровнем избегания неопределенности следует придерживаться строгих процедур и правил, чтобы минимизировать риски, тогда как в культурах с низким уровнем избегания неопределенности важно поддерживать гибкость и инновационный подход.
5. Адаптация систем управления персоналом. В странах с высокоиндивидуалистическими культурами необходимо фокусироваться на личных достижениях сотрудников и стимулировать индивидуальные результаты, тогда как в коллективистских культурах основное внимание следует уделять командным результатам и взаимной поддержке внутри коллектива.
6. Оптимизация корпоративной культуры. Корпоративные нормы и ценности должны быть адаптированы под культурные особенности стран, в которых ведет деятельность компания. Это позволит избежать конфликтов и повысить удовлетворенность сотрудников.
7. Гибкое управление временем. В монохронных культурах необходимо строгое следование рас-
писаниям и планам, в то время как в полихрон-ных культурах следует учитывать гибкость в управлении временем и многозадачность.
8. Создание мультикультурных рабочих групп. Включение сотрудников из различных культур в рабочие группы способствует интеграции разнообразных точек зрения, что стимулирует инновации и улучшает качество принимаемых решений.
9. Инвестиции в программы межкультурной адаптации. Для успешного функционирования на новых рынках компании должны поддерживать сотрудников в их адаптации к новым культурным условиям, что поможет снизить уровень стресса и повысить их производительность.
10.Мониторинг и корректировка управленческих практик. Компании должны регулярно отслеживать эффективность применяемых стратегий управления культурными различиями и вносить корректировки в зависимости от изменений внешних и внутренних факторов. Приведенные рекомендации позволяют учитывать культурные различия как стратегический ресурс для повышения эффективности управления в международных компаниях, что, в свою очередь, способствует их успешной деятельности на глобальных рынках, а адаптация управленческих практик к культурным особенностям позволяет не только повысить эффективность работы команд, но и укрепить позиции компаний на глобальном рынке, способствуя их долгосрочному успеху.
Литература
1. Хофстеде Г. Последствия культуры: международные различия в ценностях, связанных с работой. - Беверли-Хиллз, Калифорния: Sage Publications, 1980. - 475 с.
2. Хофстеде Г. Последствия культуры: сравнение ценностей, поведения, институтов и организаций в разных странах. 2-е изд. - Таузенд-Окс, Калифорния: Sage Publications, 2001. - 616 с.
3. Холл Э.Т. За пределами культуры. - Гарден-Сити, Нью-Йорк: Anchor Press, 1976. - 298 с.
4. Тромпенаарс Ф., Хэмпден-Тернер Ч. Преодолевая волны культуры: понимание разнообразия в глобальном бизнесе. 4-е изд. - Лондон: Nicholas Brealey Publishing, 2020. - 512 с.
5. Мичелли Дж.А. Опыт Starbucks: 5 принципов превращения обычного в необычное. - Нью-Йорк: McGraw-Hill, 2007. - 208 с.
6. Фридман Т.Л. Плоский мир: краткая история двадцать первого века. Обновленное и расширенное издание. - Нью-Йорк: Picador/Farrar, Straus and Giroux, 2007. - 660 с.
7. Кирк Д. Дж. Китайская стратегия Apple: как Apple учится инновациям на местном уровне // Harvard Business Review. - 2014. - 10 с.
8. Лайкер Д.К. Путь Toyota: 14 принципов управления от крупнейшего производителя в мире. - Нью-Йорк: McGraw-Hill, 2004. - 330 с.
сз о
со £
m Р сг
СТ1 А
=Е
9. Прахалад К.К. Богатство у основания пирамиды: искоренение бедности через прибыль. -Аппер-Сэддл-Ривер, Нью-Джерси: Wharton School Publishing, 2004. - 401 с.
10. Hofstede Insights. Country Comparison. - 2022. URL: https://www.hofstede-insights.com/prod-uct/compare-countries/ (дата обращения: 05.09.2024). - Online resource, no pagination.
11. Сталь Г.К., Тунг Р.Л. Международный менеджмент человеческих ресурсов и организационное поведение: Преодоление разрыва между теорией и практикой. 5-е изд. - Лондон: Sage Publications, 2023. - 512 с.
12. Нг К.Й., Чиу Ч.Ю. Культурный интеллект в глобальной рабочей среде: подход, основанный на доказательствах. - Кембридж: Cambridge University Press, 2023. - 384 с.
13. Мейер Э. Карта культуры: как люди думают, руководят и достигают результатов в разных культурах. - Нью-Йорк: Public Affairs, 2022. -288 с.
ADAPTING THE STRATEGIES OF INTERNATIONAL COMPANIES TO THE CULTURAL ENVIRONMENT: ASPECTS OF INCREASING EFFICIENCY IN THE GLOBAL MARKET
Matveeva A.I., Fadeeva Z.O., Poddubitsky N.V., Dobrorodny D.R.
Ural State University of Economics
The article examines the impact of cultural differences on organizational behavior and management processes in multinational companies. The research focuses on how cultural dimensions proposed by G. Hofstede, E. Hall, and F. Trompenaars influence key aspects of management such as decision-making, leadership styles, and human resource management in the context of globalization. The article employs a comprehensive methodological approach, including a comparative analysis of theoretical models and qualitative research methods such as interviews and case studies. The study's results reveal significant differences in management approaches depending on cultural characteristics, emphasizing the need for multinational companies to adapt their strategies to specific cultur-
al environments in order to improve their effectiveness in the global market.
Keywords: cultural differences, organizational behavior, international business, human resource management, decision-making, leadership styles, cross-cultural management.
References
1. Hofstede G. Consequences of culture: international differences in work-related values. - Beverly Hills, CA: Sage Publications, 1980. - 475 p.
2. Hofstede G. Consequences of culture: comparing values, behaviors, institutions, and organizations across countries. 2nd ed. - Thousand Oaks, CA: Sage Publications, 2001. - 616 p.
3. Hall E.T. Beyond Culture. - Garden City, New York: Anchor Press, 1976. - 298 p.
4. Trompenaars F., Hampden-Turner C. Overcoming the Waves of Culture: Understanding Diversity in Global Business. 4th ed. -London: Nicholas Brealey Publishing, 2020. - 512 p.
5. Michelli J.A. The Starbucks Experience: 5 Principles for Turning the Ordinary into the Extraordinary. - New York: McGraw-Hill, 2007. - 208 p.
6. Friedman T.L. The flat world: a brief history of the twenty-first century. Updated and expanded edition. - New York: Picador/ Farrar, Straus and Giroux, 2007. - 660 p.
7. Kirk D.J. Apple's China strategy: how Apple learns to innovate locally // Harvard Business Review. - 2014. - 10 p.
8. Liker J.K. The Toyota Way: 14 Management Principles from the World's Largest Manufacturer. - New York: McGraw-Hill, 2004. - 330 p.
9. Prahalad K.K. Wealth at the base of the pyramid: eradicating poverty through profit. - Upper Saddle River, New Jersey: Wharton School Publishing, 2004. - 401 p.
10. Hofstede Insights. Country Comparison. - 2022. - URL: https:// www.hofstede- i nsights.com/product/compare-countries/ (accessed: 05.09.2024). - Online resource, no pagination.
11. Stahl G.K., Tung R.L. International human resource management and organizational behavior: Bridging the gap between theory and practice. 5th ed. - London: Sage Publications, 2023. - 512 p.
12. Ng K.Y., & Chiu C.Y. Cultural intelligence in the global work environment: an evidence-based approach. - Cambridge: Cambridge University Press, 2023. - 384 p.
13. Meyer E. The culture map: how people think, lead, and achieve results across cultures. - New York: Public Affairs, 2022. -288 p.
a.
e
•a
CM
о
CM
