CC BY
96
ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ НАРОДНЫМ хОзяЙСТВОМ Economy and Management of National Economy
Е.Д. Платонова
адаптация аутсорсинговой бизнес-модели
КАК НАПРАВЛЕНИЕ КОНСТРУКТИВНОГО РАзРЕШЕНИя
организационных конфликтов
E.D. Platonova
Adaptation of Outsourcing Business Models as A Direction of the Constructive Solution of the Organizational Conflicts
В теории и практике управления конфликтами значительное место занимает поиск новых инструментов конструктивного разрешения конфликтов в организациях, работающих в различных отраслях и сферах экономической деятельности.
Не вдаваясь в детальный анализ имеющихся в управленческой литературе позиций исследователей относительно определения содержания конфликтов, зафиксируем то методологически и концептуально важное положение, что конфликты следует рассматривать как целостный объект управления, который имеет определенную внутреннюю структуру, сложные внутренние и внешние взаимосвязи, а его элементы детерминированы конкретной бизнес-средой. При этом управление конфликтами выступает важнейшим элементом системы управления организацией, направленным на предвидение и купирование конфликта на предконфликтной стадии, его урегулирование на стадии открытого противостояния и позитивного завершения с последующим предупреждением субъективных факторов его возникновения.
При кратно возросшей турбулентности глобальной экономики и перманентных кризисах в локальных экономиках в современных условиях на уровне бизнес-единиц наблюдается нарастание конфликтов, которые можно идентифицировать как организационные конфликты. В настоящее время можно с определенностью констатировать, что глубинные причины организационных конфликтов заложены в несоответствии между организационной структурой бизнес-единицы и потребностями ее инновационного развития, которое требует максимальной концентрации ресурсов организации на ее ключевых функциях и постоянного предложения рынку новых продуктов, новых технологий и идей.
В бизнесе организационный конфликт внешне проявляется как «столкновение противоположных интересов (ценностей, мотивов) отдельных
личностей, групп, подразделений в организации»1. Справедливо выделение межличностных и социально-психологических аспектов зарождения, течения и разрешения организационных конфликтов, в которых активно участвуют руководители подразделений, отстаивающих собственные позиции в отношении организационной трансформации компании под влиянием факторов инновационного развития и организационных изменений. Данные аспекты значимы при анализе интенсивности течения кризиса, как фазы конфликта, и поиска управленческих решений по нивелированию негативных последствий открытых фаз течения конфликта между сотрудниками различных подразделений, которые представляют стороны организационного конфликта. За отношениями между сотрудниками надо всегда видеть объективную природу организационных конфликтов, которая лежит в плоскости развития противоречий между новым технико-технологическом укладом и организационной структурой бизнеса.
При построении теоретических конструктов выхода из организационных конфликтов необходимо учитывать возможность как конструктивного, так и разрушающего организацию направлений разрешения конфликтов. В последнем случае имеют место дисфункциональные конфликты, приводящие к затяжным кризисам организации и, как результат, потере доли рынка с ее последующим банкротством. О влиянии дисфункциональных конфликтов на развитие российского бизнеса можно косвенно судить по динамике банкротств: количество решений судов о признании российских компаний банкротами в 2017 г. на 7,7% больше, чем в 2016 г., а в 4 квартале 2017 г. несостоятельными стали 3 875 компаний, что на 14,6% больше, чем в 4 квартале 2016 г.2.
В современных взглядах исследователей конфликтов целесообразно выделить как минимум два подхода к перспективе развития конфликта, которая связана со стадией его технологического завершения3.
Первый подход позитивно оценивает возможность конструктивного разрешения конфликтов, акцентируя внимание на такой функции конфликта, как развитие и обновление организации. Созидательная роль конфликта в том, что «именно конфликт помогает избавиться от всего того, что мешает позитивному - прогрессивному развитию, улучшению отношений, повышению эффективности деятельности и взаимодействий, удовлетворенности ими, самосознанию и пр.»4. В такой интерпретации организационный конфликт в конкретной организации завершается на последней его стадии и, по сути, конструктивно разрешается.
В другом подходе лежит комплекс идей, связанных с постоянной трансформацией конфликта и его постоянными видоизменениями в процессе организационных изменений в компаниях5. Тем самым утверждается то, что конфликт не разрешим и постоянно воспроизводится. Данная позиция нами не разделяется, но нельзя не видеть ее объективную основу -постоянный процесс научно-технологических преобразований в обществе.
Вместе с тем, в конкретной бизнес-структуре обновление основного капитала и технологического способа производства ценностей имеет этапный характер. С выбором адекватной инновационным технико-технологическим изменениям внутриорганизационной структуры возможно конструктивное разрешение организационного конфликта.
В практике менеджмента применяются разнообразные способы разрешения конфликтов, в том числе, организационных. Выделенная нами глубинная причина организационных конфликтов появляется через совокупность субъективных факторов (межличностных, групповых, эмоциональных, волевых, амбициозных и др.), поэтому в зависимости от их накала и интенсивности выбираются соответствующие инструменты управляющего воздействия6 Конструктивное разрешение организационного конфликта, вызванного необходимостью быстрого технико-технологического перевооружения и внедрения инновационных способов производства ценностей, требует коренного пересмотра организационной структуры бизнеса. В этой связи к инновационным направлениям конструктивного разрешения организационных конфликтов следует отнести адаптацию аут-сорсинговой бизнес-модели, которая возникла на основе аутсорсинга, как явления, характерного для современного бизнеса.
В силу известных исторических обстоятельств вопросы формирования конкурентоспособных организаций в западных теоретических концепциях были поставлены и разрешались значительно раньше, чем получили развитие в отечественных исследованиях. В конце 60-х годов прошлого века одним из достаточно широко распространившихся теоретических построений в западной управленческой науке стала концепция аутсорсинга, которая отразила новую ситуацию во внешней среде оперирования бизнес-единиц7.
Экономисты по-разному фиксируют время становления аутсорсинга как бизнес-явления - от периода нововведений в американской компании Дженерал Моторс в конце 19 века до революционных управленческих решений в компании Истман Кодак, принятых в начале 60-х годов 20 века8. Более обоснованным подходом представляется вторая точка зрения, поскольку расширение специализации на американских заводах Дженерал Моторс повысило производительность труда, не коренным образом не затронула внутриорганизационную структуру и аппарат управления. В то время как отказ от организации собственного информационно-технологического отдела и передача этой функции сторонней организации - компании ЕДС (Electronic Data Systems) знаменовали применение информационного аутсорсинга в американских, а затем и в других компаниях, оперирующих в развитых рыночных экономиках.
Решение о применении аутсорсинга было ответом менеджмента западных компаний на вызовы того времени, которые характерны и для современных условий ведения бизнеса. Прежде всего, переход к новым технико-
технологическим укладам и становление постиндустриальной экономики потребовали глубоких преобразований в материально-технической основе производства. Бизнесу были необходимы значительные единовременные вложения в развитие информационных технологий и перехода на информатизацию всех воспроизводственных стадий - от производства ценностей до их реализации конечным потребителям (В2С) и бизнесу (В2В). Быстрое совершенствование информационных технологий создали технологическую основу для трансфера информации он-лайн на значительные расстояния, что обеспечило возможность передачи неключевых (вспомогательных), но важных для бизнеса функций внутренних отделов компаний (бухгалтерии, кадровой службы, маркетинга, логистики, клининга и др.) молодым компаниям-аутсорсерам, для которых данные функции выступали ключевыми.
Нарастание конкуренции на внутренних и глобальных рынках привело к необходимости сосредоточения ограниченных человеческих, материальных, финансовых, временных ресурсов организаций на ключевых направлениях своей деятельности ради завоевания, удержания и увеличения доли рынка.
Традиционные компании, которые сохранили в организационной структуре вспомогательные отделы, проигрывали в конкурентоспособности и устойчивости компаниям, которые на практике реализовали тезис -«Покупать или производить?» - в пользу широкого привлечения внешних ресурсов, которыми располагали аутсорсинговые фирмы.
С институциональной стороны развитие аутсорсинга поставило вопрос о формальных и неформальных институтах, обеспечивающих новый уровень взаимодействия потребителей-заказчиков и провайдеров-исполнителей аутсорсинговых услуг. Включение сторонней организации в исполнение функций, которые в традиционной компании выполнялись внутренними подразделениями, означает высокий уровень открытости и прозрачности ведения бизнеса. С формальной стороны аутсорсинг опирается на строгое соблюдение условий контрактов, поскольку в противном случае дестабилизируется вся деятельность заказчика аутсорсинговых услуг, а не только срываются планы по поставке сырья и выпуску продукции.
Введенное в западных институциональных теориях определение современной экономики как экономики контрактов отразило значение договорных отношений в системе современного бизнеса. Одновременно с этим наблюдается повышение роли неформальных институтов, а именно института межличностных коммуникаций, института доверия, института ответственности, институтов справедливости и честности в ранее формализованных отношениях «Заказчик-Исполнитель».
Практическая реализация теоретической концепции аутсорсинга, несмотря на то, что она, по сути, явилась обобщением эмпирически прояв-
ляющихся тенденций в бизнес-практике, столкнулась с рядом проблемных вопросов. Недостаточный уровень их проработки привел к тому, что менее половины аутсорс-проектов имели и в настоящее время имеют положительную динамику.
Эффективная реализация концепции аутсорсинга на практике сталкивается, на наш взгляд, со стремлением компаний внедрять отдельные виды аутсорсинга, а не выстраивать и адаптировать аутсорсинговую бизнес-модель. В теоретической плоскости необходимо различать явление «аутсорсинг», которое отражает одну из сторон бизнес-практики, и целостную бизнес-модель организации, в которой все бизнес-процессы направлены на реализацию конкурентных преимуществ, заложенных в применении аутсорсинга.
В настоящее время теоретическое конструирование аутсорсинговой бизнес-модели конкретной организации и процесс ее адаптация в бизнес-практике должны опираться, с одной стороны, на достаточно развитую область экономических знаний - технологии бизнес-моделирования, а, с другой стороны, на актуализацию практического опыта современных компаний, успешно использующих данную бизнес-модель.
Несмотря на устоявшееся применение термина «бизнес-модель» в современном бизнес-языке, он возник сравнительно недавно в ходе обоснования концепцией эффективного менеджмента и конкурентоспособных компаний. Отечественные экономисты справедливо связывают первые работы, посвященные раскрытию содержания этого термина с именами Поля Тиммерса, Питера Уэйла, Майкла Витэйла, Отто Петровика и других исследователей9. В работах этих авторов получил развитие вопрос о необходимости целостного описания всех элементов бизнес-структуры и их взаимосвязей, которые обеспечивают успешность ведения бизнеса, направлены на создание востребованных рынков ценностей и повышение конкурентоспособности бизнеса.
В теоретическом плане технологии конструирования целостной бизнес-модели исходят из того, что бизнес-модель предпринимательской структуры - это системная совокупность неформальных и формальных описаний для представления основных аспектов бизнеса, включая миссию, цель, стратегию, организационные структуры, операционные процессы, внутренние политики, инфраструктуру. Из данного определения закономерно вытекает, что бизнес-моделировние - это процесс принятия управленческих решений в отношении формирования конкурентных моделей, которые наиболее полно раскрывают конкурентные преимущества предпринимательских структур и их уникальные компетенции.
В настоящее время существуют разнообразные теоретические подходы к выстраиванию бизнес-моделей предпринимательской структуры (потоковая бизнес-модель, бизнес-модель инноваций, ценностная бизнес-модель, процессная бизнес-модель и др.). Особого внимания заслуживает
функциональный подход к бизнес-проектированию, предполагающий применение алгоритма, на котором основан аутсорсинг - выделение ключевых и неключевых (вспомогательных) функций бизнес-структуры.
Для проектирования аутсорсинговой бизнес-модели целесообразно, на наш взгляд, использовать интегрированный подход10. Данный подход позволяет органично сочетать потоковую, процессную, функциональную бизнес-модели с основными наработками, предложенными известными специалистами в области бизнес-моделирования А. Остервальдером и И. Пинье.
В бизнес-модели Остервальдера-Пинье, получившей название «Модель холста», выделены девять ключевых компонентов, описания которых служит технологической основой построения бизнес-модели любой структуры: ключевые клиенты, ключевая деятельность, ключевые ресурсы, ценность (ключевой товар), отношения с потребителями, потребительские сегменты, дистрибьюция, структура затрат, потоки доходов11.
В данном подходе бизнес-модель организации показывает как настроены все компоненты бизнеса на удовлетворение запросов ключевых партнеров и заказчиков; скомбинированы внутренние и внешние ресурсы, компетенции, ценности, технологии; определены целевые рыночные сегменты, работает механизм извлечения экономических выгод.
Одним из центральных вопросов конструирования аутсорсинговой бизнес-модели выступает выделение факторов, обеспечивающих приращение конкурентных преимуществ бизнес-структуры, избравшей данную бизнес-модель. К данным факторам относятся: дифференциация предпринимательских функций (на ключевые и вспомогательные); рационализация структуры (передача вспомогательных функций сторонним провайдерам-экспертам); концентрация ресурсов (на ключевых функциях); интеграция бизнеса (со сторонними провайдерами-экспертами); синергетические эффекты межфирменных взаимодействий.
В составе стратегического ядра предпринимательской деятельности, обеспечивающего реализацию ключевых функций бизнес-структуры, избравшей аутсорсинговую бизнес-модель, входят ключевые ресурсы, ключевые ценности (продукты ключевой деятельности), ключевые технологии, ключевые бизнес-процессы. Для разрешения организационного конфликта менеджменту организации необходимо определить состав стратегического ядра предпринимательской деятельности в соответствии с миссией, стратегией и целевыми установками на повышение эффективности и конкурентоспособности бизнеса.
Стратегическое ядро бизнес-структуры, стремящейся к конструктивному разрешению организационного конфликта, должны войти вну-триорганизационные подразделения, перспективное развитие которых обеспечивается инновационным технико-технологическим базисом. Руководители данных подразделений должны сконцентрировать необходимые
для инновационного развития ресурсы (кадровые, материальные, финансовые) и передовые технологии для создания конкурентоспособной продукции и расширения доли рынка.
Переход к применению аутсорсинговой бизнес-модели предполагает реструктуризацию внутренних подразделений путем передачи всех неключевых функций сторонним провайдерам аутсорсинговых услуг. В результате вспомогательные внутриорганизационные подразделения, будучи одной из сторон организационного конфликта, будут сокращены и выведены из внутриорганизационной структуры основного бизнеса компании.
Адаптация аутсорсинговой бизнес-модели предпринимательской фирмы предполагает прохождение нескольких этапов. После принятия топ-менеджментом компании стратегического решения о переходе на аут-сорсинговую бизнес-модель, как инструмента разрешения организационного конфликта и повышения конкурентоспособности бизнес-структуры, необходима теоретическая проработка дизайна данной модели с детализацией всех компонентов, внешних и внутренних взаимосвязей. Важно учитывать особенности построения и среды функционирования бизнес-структуры, адаптирующей аутсорсинговую бизнес-модель. К таким особенностям, помимо выделения стратегического ядра бизнеса и специфики задач управляющего звена, относятся: во-первых, интенсивные межфирменные взаимосвязи с провайдерами аутсорсинговых услуг, которые выполняют функции внутренних подразделений и интегрированы во внутреннюю среду фирмы; во-вторых, опосредованные наличием аутсорсе-ров отношения с внешней средой - поставщиками ключевых ресурсов, ключевыми клиентами и дистрибьютерами, реальными и потенциальными конкурентами; а также с государственными регулирующими органами; в-третьих, рост доходов обеспечивается за счет увеличения инновационных продуктов и их востребованности рынков; в-четвертых, в составе расходов возрастает доля затрат на услуги сторонних организаций - провайдеров аутсорсинговых услуг; в-пятых, неотъемлемым элементом в системе управления компании выступает новый вид специализированного менеджмента - аутсорсинговый менеджмент; в шестых, возникает новая группа рисков и необходимость принятия управленческих решений по их нивелированию.
На первоначальной стадии имплементации аутсорсинговой бизнес-модели возможно обострение кризисной ситуации, поскольку топ-менеджменту необходимо принять сложные решения о сокращении неключевых внутриорганизационных подразделений и передаче их функций аутсорсинговым компаниям. Опыт западных компаний свидетельствует о возможных направлениях конструктивного решения данного вопроса в нескольких направлениях в зависимости от принадлежности реструктуризируемой компании к крупному, среднему или малому бизнесу.
В крупных компаниях создаются внутреннее структурное подразделение, которое выполняет вспомогательные неключевые функции. В данное подразделение переводятся сотрудники, ранее работавшие в бухгалтерии, маркетинге, финансах, кадрах, логистики, отеле информационных технологий, административно-хозяйственном и других внутриорганизационных подразделениях. Такие подразделения (внутренние аутсорсеры) созданы в крупнейших российских компаниях - ПАО «Газпром», ПАО НК «РОСНЕФТЬ», ПАО «Россети», ПАО «Лукойл». Значительный опыт создания и работы подразделений, которые наряду с внешними аутсор-синговыми компаниями обслуживают потребности бизнеса, накоплен в зарубежных транснациональных корпорациях - американском многоотраслевом холдинге «Дженерал Электрик», немецком концерне «Сименс», французском фармацевтическом гиганте «Санофи-Авентис» и многих других флагманах западной индустрии.
Компании малого и среднего бизнеса обращаются к внешним аутсор-синговым компаниям, стремясь технологично завершить организационный конфликт и повысить свое эффективность, сократив затраты и сконцентрировав ресурсы.
Завершающим этапом адаптации аутсорсинговой бизнес-модели выступает создание ее работоспособной операционной формы, практическое применение которой означает технологическое завершение организационного конфликта, вызванного несоответствием внутриорганизацион-ной структуры традиционной компании и быстрыми темпами изменений в технико-технологической основе инновационной экономики. С этой точки зрения проектирование и адаптация аутсорсинговой бизнес-модели открывают новое направление конструктивного разрешения организационных конфликтов в современной бизнес-среде.
Примечания (Endnotes)
1 Платонова Е.Д., Оболонский Ю.В., Шестакова К.Н. Психология менеджмента: Монография. Москва, 2007. С. 165.
2 Статистический бюллетень ЕФРСБ - 2017 [Электронный ресурс]. URL: https:// www.fedresurs.ru/news
3 Платонова Е.Д., Шестакова К.Н. Аутсорсинговый менеджмент и его роль в управлении конфликтами в современной организации // Актуальные проблемы экономики, управления и образования. Сборник статей / Под ред. проф. О.Д. Федотовой и проф. Е.Д. Платоновой. Вып. 2. Москва, 2009. С. 7.
4 Оболонский Ю.В. Главные функции конфликтов // Человеческий капитал. 2013. № 7 (55). С. 28.
5 СеменовВ.А. Трансформационный подход в теории конфликтов. СПб., 2008. 231 с.
6 Платонова Е.Д., Оболонский Ю.В., Шестакова К.Н. Психология менеджмента: Монография. Москва, 2007. С. 195-196.
7 Аутсорсинг (анг. - outsourcing) - терминологическое заимствование, обозначающее активное применение организацией внешних источников и ресурсов.
8 Дирлав Дез. Избранные концепции бизнеса: Теории, которые изменили мир. Москва, 2007; Аникин Б.А., Рудая И.Л. Аутсорсинг и аутстаффинг: высокие технологии менеджмента. Москва, 2009; Татьянок М.В. Аутсорсинг: модная концепция или инструмент обеспечения конкурентоспособности отечественных предпринимательских структур? // Экономические науки. 2007. № 9 (34). С. 134-138.
9 Щетинина Е.Д., Задорожная А.А. Подходы к определению термина «бизнес-модель» // Белгородский экономический вестник. 2013. № 1 (69). С. 3-7.
10 Платонова Е.Д., Улитина Е.В., Самойлов В.А., Корешков О.В. Основные теоретические и методические подходы к разработке аутсорсинговой бизнес-модели современной предпринимательской структуры // Интернет-журнал «Науковедение». 2013. № 6 (19).URL: http://naukovedenie.ru/PDF/121EVN613.pdf
11 Остервальдер А., Пинье И. Построение бизнес-моделей. Настольная книга стратега и инноватора. Москва, 2012. 336 c.
Автор, аннотация, ключевые слова
Платонова Елена Дмитриевна - докт. экон. наук, профессор, заведующий кафедрой экономической теории и менеджмента Института социально-гуманитарного образования Московского педагогического государственного университета (Москва) [email protected]
В статье поставлена проблема поиска новых направлений разрешения организационного конфликта, в основе которого лежит глубинное противоречие между потребностями быстрого технико-технологического развития и статичной внутриорганизационной структурой традиционной организации. Проанализированы внешние проявления организационных конфликтов, определены способы разрешения конфликтов, сделан вывод о необходимости изменения внутриорганизационной структуры и использования аутсор-синговой бизнес модели. Необходимо различать понятия «аутсорсинг» как явление современной бизнес-среды и «аутсорсинговую бизнес-модель» как целостную бизнес-модель, в которой бизнес-процессы направлены на реализацию конкурентных преимуществ, заложенных в применении аутсорсинга. Автором рассмотрена адаптация аутсорсинговой бизнес-модели предпринимательской фирмы как поэтапный процесс, определены особенности построения аутсорсинговой бизнес-модели, доказана возможность адаптации аутсорсинговой бизнес-модели в целях разрешения организационного конфликта.
Конфликты, организационный конфликт, внутриорганизационная
структура, конструктивное разрешение конфликта, аутсорсинг, бизнес-
моделирование, аутсорсинговая бизнес-модель
References
(Articles from Scientific Journals)
1. Obolonskiy Yu.V. Glavnyye funktsii konfliktov. Chelovecheskiy kapital. 2013, no. 7 (55), pp. 26-32.
2. Tatyanok M.V. Autsorsing: modnaya kontseptsiya ili instrument obespecheniya konkurentosposobnosti otechestvennykh predprinimatelskikh struktur? Ekonomiches-kiye nauki, 2007, no. 9 (34), pp. 134-138.
3. Platonova E.D., Ulitina E.V., Samoylov V.A., Koreshkov O.V. Osnovnyye teoreticheskiye i metodicheskiye podkhody k razrabotke autsorsingovoy biznes-modeli sovremennoy predprinimatel'skoy struktury. Internet-zhurnal «Naukovedeniye». 2013. no. 6 (19). URL: http://naukovedenie.ru/PDF/121EVN613.pdf
4. Shchetinina E.D., Zadorozhnaya A.A. Podkhody k opredeleniyu termina "biznes-model". Belgorodskiy ekonomicheskiy vestnik, 2013, no. 1 (69), pp. 3-7.
(Articles from Proceedings and Collections of Research Papers)
5. Platonova E.D., Shestakova K.N. Autsorsingovyy menedzhment i ego rol v upravlenii konfliktami v sovremennoy organizatsii. Aktualnyye problemy ekonomiki, upravleniya i obrazovaniya. Sbornik statey, pod red. prof. O.D. Fedotovoy i prof. Platonovoy E.D. Moscow, 2009, vol. 2, pp. 3-22.
(Monographs)
7. Anikin B.A., Rudaya I.L. Autsorsing i autstaffing: vysokiye tekhnologii mened-zhmenta. Moscow, 2009. 320 p.
8. Platonova E.D., Obolonskiy YU.V., Shestakova K.N. Psikhologiya menedzhmenta: Monografiya. Moscow, 2007. 276 p.
9. Semenov V.A. Transformatsionnyy podkhod v teorii konfliktov. St. Petersburg, 2008. 231 p.
10. Dirlav Dez. Izbrannyye kontseptsii biznesa: Teorii, kotoryye izmenili mir. Moscow, 2007. 336 p.
11. Ostervalder A., Pinye I. Postroyeniye biznes-modeley: Nastolnaya kniga stratega i innovatora. Moscow, 2012. 288 p.
Author, Abstract, Key words
Elena D. Platonova - ScD in Economics, Professor, Head of the Department of Economic Theory and Management, Institute of Social Education and Education in the Humanities, Moscow Pedagogical State University (Moscow, Russia)
The article has devoted the problem of a search of the new directions for solving an organizational conflict which is based on the deep contradiction between the requirements of a rapid technical and technological development and a static intra-organizational structure of the traditional organization. The author has analyzed the external manifestations of the organizational conflicts and defined the direction of the solution of conflicts. The article concludes that it is necessary to change the intra-organizational structure and use the Outsourcing Business model. The author has shown the need to distinguish the concept of "outsourcing" as a phenomenon of the modern business environment and the "Outsourcing Business model" as an integral business model in which business processes are focused on realizing the competitive advantages inherent in outsourcing. The author has considered the adaptation of an Outsourcing Business model of enterprise as stage-by-stage process. The features of creation of an Outsourcing Business model were defined and also the possibility of adaptation of an Outsourcing Business model for solving the organizational conflict was proved in the article.
Conflicts, organizational conflict, intra-organizational structure, constructive conflict resolution, outsourcing, business modeling, outsourcing business model.
