CC BY
11
ванной элитой и работниками с низкой квалификацией и вынужденной или выбранной автономизацией индивидов.
Появился еще один новый тип совместных платформ, предназначенных для работников, не имеющих никаких особых компетенций. Они дают возможность дистанционного выполнения простых задач с низкой добавленной стоимостью. От тейлоризма эта система отличается отсутствием иерархического контроля, который осуществляется через алгоритмы, т.е. становится виртуальным. Эта модель подходит для молодежи, безработных или пенсионеров, которые могут работать когда и где угодно при наличии терминала. Такая форма организации труда может стать для работников основным или дополнительным источником дохода. Но ее распространение приведет к формированию субпролетариата (sous-prolétariat). В результате произойдет резкая поляризация как рынка труда, так и общества: с одной стороны, работники, делающие «настоящую» работу с высокой добавленной стоимостью, с другой -индивиды, выполняющие дистанционно задачи с низкой добавленной стоимостью, не имеющие ни социальных прав, ни перспектив карьерного роста.
В заключение автор отмечает, что представленные прогнозы не исключают друг друга: предприятия будут пользоваться не одной моделью, а создадут организационную структуру, наилучшим образом адаптированную к внешним условиям. Но в любом случае речь идет о широкомасштабной трансформации, подобной промышленной революции.
И.Ю. Жилина
2017.04.033. ЭДМАНС А., ГАБЭ К. ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ ВЫСШИХ МЕНЕДЖЕРОВ: СОВРЕМЕННЫЕ ТЕОРИИ. EDMANS A., GABAIX X. Executive compensation: A modern primer // J. of econ. literature. - 2016. - Vol. 54, N 4. - P. 1232-1287. - Mode of access: http://dx.doi.org/10.1257/jel.20161153
Ключевые слова: вознаграждение высших менеджеров; теории оплаты управленческого труда; моделирование систем оплаты; корпоративное управление.
В статье рассматриваются традиционные и современные теории вознаграждения высших менеджеров, предлагаются модели
оплаты высших менеджеров, дается эмпирическая оценка этих моделей.
Авторы (Лондонская школа бизнеса, Гарвардский университет и Европейский институт корпоративного управления) отмечают, что обсуждение вопроса о вознаграждении высших руководителей компаний (chief executive officer, CEO) затрагивает целый ряд важных экономических проблем, которые исследуются в теориях контрактов, финансов корпораций, корпоративного управления, в экономике труда и т.д. Один из подходов делает акцент на «извлечении ренты» и утверждает, что применяемые методы вознаграждения резко контрастируют с моделями, основанными на теории агентских отношений. Контракты не исходят от советов директоров компаний с ориентацией на максимизацию акционерной стоимости компании (shareholder value), но вместо этого вырабатываются самими менеджерами с целью максимизации собственных доходов. Эта точка зрения была весьма серьезно воспринята как исследователями, так и лицами, принимающими решения, и вызвала крупные изменения в системах регулирования. В США Комиссия по ценным бумагам и биржам (SEC) в 2006 г. предписала более полное раскрытие информации и инициировала соответствующее законодательство (Закон Додда-Фрэнка 2010 г.). В 2013 г. ЕС установил верхние пределы бонусов для банкиров, а SEC ввела обязанность раскрывать отношение оплаты CEO к средней зарплате занятых.
Современные теории, основанные на концепции акционерной стоимости компании, выражают иные взгляды и исходят из того, что модели, основанные на агентских отношениях, не отражают специфику условий деятельности CEO. Например, CEO в значительно большей степени влияет на стоимость фирмы по сравнению с рядовыми служащими, поэтому в условиях конкурентного рынка труда оптимальным решением может быть высокая оплата, привлекающая талантливых CEO, и ожидание от них высокой отдачи. Подход на основе акционерной стоимости расширяет идею «оптимального контракта» между принципалом и агентом, основанного в типичном случае на двусторонних отношениях. В концепции акционерной стоимости подчеркивается необходимость учета дополнительных факторов: рыночных сил и конкурентного равновесия.
Авторы ставят задачу критически оценить оба подхода, для чего они анализируют модели управленческой компенсации и сравнивают их относительную способность объяснить применяемые на практике методы. Они рассматривают уровень оплаты и влияющие на него факторы, включая межотраслевые сравнительные показатели, масштабы фирм и их динамику, влияние агентских отношений, квалификацию и способности руководителей, стоимость привлечения управляющих в фирму. Так, моделирование показывает связь квалификации менеджеров с размерами фирм и величиной оплаты, а размеров фирм - со стимулирующим эффектом. Поскольку денежный результат квалификации больше в крупных фирмах, оплата должна возрастать по мере роста средних масштабов фирм. Кроме того, в модели вводятся также дополнительные параметры, отражающие стимулы руководителей к росту рыночной стоимости фирмы, мотив принятия или избежания риска, фактор морального риска. Чтобы добиться оптимального принятия риска, вознаграждение должно плавно увеличиваться на протяжении будущих периодов. По мере приближения CEO к возрасту выхода на пенсию число таких периодов неизбежно сокращается, поэтому чувствительность текущего вознаграждения к результатам деятельности должна возрастать.
Один из общих выводов исследования состоит в том, что традиционные теории, рассматривающие компенсацию как результат извлечения ренты высшим руководителем компании (CEO), оказываются неспособными объяснить фактические данные. Современные теории, основанные на концепции акционерной стоимости компании, позволяют более точно оценивать релевантные факторы, и поэтому их прогнозы оказываются более надежными. Отсюда делается вывод, что практические методы не всегда оказываются неэффективными. В то же время на первый взгляд безвредные предположения, часто принятые ради упрощения модели или удобства ее использования, могут вести к значительным расхождениям в результатах, касающихся эффективности рассматриваемой практики.
Авторы приходят к выводу, что многие черты системы вознаграждения менеджеров, которые часто подвергаются критике, в том числе уровень оплаты, обратное соотношение между стимулами и размером фирмы, отсутствие оценки результатов, выплата
выходных пособий, внутреннее заимствование и др., на практике могут быть совместимы с эффективными контрактами. Это в то же время не означает, что эта практика является эффективной. Так, положительная корреляция между вознаграждением и размером фирмы, как и ряд других итогов моделирования, означают ориентацию на извлечения ренты. Так, за средними показателями, указывающими на эффективность системы, могут скрываться случаи злоупотреблений, например при выплате выходных пособий, определяемых произвольно. Некоторые аспекты вознаграждения остаются скрытыми от акционеров и, таким образом, не согласуются с их интересами.
Действующие схемы часто не учитывают изменений в условиях функционирования фирмы. Так, падение курсов акций отражается на стоимости опционов и снижает стимулирующий эффект этого вида вознаграждения. В то же время такой способ устранения этого недостатка, как переоценка опциона, может означать премирование за неудачу. Еще одна проблема - горизонт стимулирования. Схемы, основанные на краткосрочных показателях, опасны недальновидностью принимаемых решений, например, снижением расходов на НИР и подготовку персонала, рискованным заимствованием и т. п. Эмпирические исследования показывают, что стремление акционеров максимизировать краткосрочные биржевые показатели и заключение с CEO краткосрочных контрактов может стимулировать подобные близорукие решения.
Законодательные требования относительно раскрытия информации, затрагивающие в том числе схемы вознаграждения менеджеров, означают возможность обеспечения оптимальности контрактов в интересах акционеров. В то же время любая политика реформирования оплаты высших менеджеров не должна иметь узкую направленность, но должна учитывать системный характер проблемы. Расширение власти акционеров ведет к совершенствованию управленческих контрактов, но решающим условием для этого является переориентация акционеров на долгосрочные показатели роста компании. Усиление требований со стороны системы государственного регулирования также имеет определенные ограничения. Данные показывают, что наличие сильных стимулов заставляет менеджеров сосредоточивать внимание исключительно на
измеряемых результатах, игнорируя результаты, не поддающиеся измерению.
Рассмотренные модели, заключают авторы, имеют разные параметры и задачи, но также и общие черты. Во-первых, принимаемые в них допущения оказывают значительное влияние на результат. Во-вторых, совпадение эмпирических данных с полученными корреляциями не означает, что применяемые методы являются оптимальными, но лишь подчеркивает необходимость осмотрительного подхода к попыткам регулирующего вмешательства. Вопрос о том, связаны ли наблюдаемые на практике контракты менеджеров с эффективностью функционирования или ренто-ориентированным поведением, остается открытым.
И.Г. Минервин
2017.04.034. ЗАК П.Дж. НЕВРОЛОГИЯ ДОВЕРИЯ.
ZAK P.J. The neuroscience of trust // Harvard business rev. - Boston,
2017. - Vol. 95, N 1-2. - P. 84-90. - Mode of access: https://hbr.org/
2017/01/the-neuroscience-of-trust
Ключевые слова: методы морального стимулирования; организационная культура доверия; формирование и управление атмосферой доверия; доверие как фактор эффективности.
Основатель и директор Центра нейроэкономических исследований, профессор Клермонтского университета (США) на основе проведенных им многолетних неврологических экспериментов рассматривает роль фактора доверия в функционировании организаций и способы формирования культуры доверия, способствующей росту и повышению экономической эффективности.
Автор отмечает, что компании прилагают массу усилий, чтобы с помощью обогащения труда, предоставления возможности для образования и роста, налаживания коллективных форм организации труда и других методов морального стимулирования повысить заинтересованность и эффективность работы сотрудников. Важнейшим рычагом является создание культуры доверия. Как показывают исследования, работники в организациях с высоким уровнем доверия отличаются более высокой производительностью, более энергичны в работе, лучше сотрудничают с коллегами, реже испытывают стресс и менее склонны к перемене занятости, что от-
