CC BY
15
ния эффективности ОТпР необходимо усилить фактор удовлетворенности трудом. Другой возможный вариант - сохранение ДЗ при ограничении влияния ОТпР, если от работников требуется более внимательное отношение к общеорганизационным результатам и к решению новых задач. На практике ослабление воздействия ОТпР может быть вызвано переключением внимания с индивидуальных на общефирменные показатели. Воздействие факторов ДЗ и удовлетворенности трудом наиболее значительно при мотивации, связанной с решением новых задач (это особенно характерно для промышленного сектора). Очевидно, добавляют авторы, что и в этом случае не следует полностью игнорировать стимулирование индивидуальных достижений.
И.Г. Минервин
2015.01.032-033. УПРАВЛЕНИЕ РАЗРАБОТКОЙ И ОСВОЕНИЕМ НОВОЙ ПРОДУКЦИИ: МОДЕЛИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ. (Сводный реферат).
2015.01.032. BAKER M., BOURNE M. A governance framework for the idea-to-launch process: Development and application of a governance framework for new product development // Research-technology management. - Wash., 2014. - Vol. 57, N 1. - P. 42-48.
2015.01.033. A maturity model for sustainability in new product development / Hynds E.J., Brandt V., Burek S. et al. // Research-technology management. - Wash., 2014. - Vol. 57, N 1. - P. 50-57.
Ключевые слова: управление нововведениями; разработка новой продукции; модели принятия решений.
Британские специалисты (Школа менеджмента Крэнфилд-ского университета) рассматривают механизмы контроля и принятия решений в процессе внедрения новой продукции - от зарождения идеи до коммерческого освоения - на примере ряда отраслей легкой промышленности (032).
Перед мировой швейной и обувной промышленностью, достигшей огромных масштабов, отмечают авторы, встают серьезные трудности: ценовая инфляция, переливы капитала и рабочей силы, непредсказуемые колебания спроса, сокращение жизненного цикла продукции и потребность в быстрой реакции на изменения трен-
дов. Это обусловливает возрастание затрат на инновации, зачастую оказывающиеся слишком дорогостоящими и нерентабельными.
С целью разработки новой продукции (РНП) и с учетом необходимости повышения прибыльности и избавления от неэффективных проектов при принятии решений фирмы применяют методику «последовательных шлюзов», предусматривающую поэтапное внедрения новой продукции («stage-gate» процесс), ищут способы усиления контроля, которые не причиняют ущерба творческому началу. Нахождение баланса между креативностью и контролем, считают авторы, является важнейшим аспектом управления экономической эффективностью портфеля нововведений и инвестиций в РНП. Эта задача решается с помощью эффективных механизмов управленческого контроля на протяжении всего процесса РНП и их постоянного совершенствования.
Авторы используют идею сочетания системного подхода с процессом «stage-gate» на основе целевого планирования и прогнозирования для принятия решений относительно дальнейшего продвижения (коррекции, откладывания или закрытия) проекта нововведения. Следствием такого подхода явилась концепция упреждающего контроля на основе прогнозных показателей (feedforward anticipatory control, FAC), которая, по мнению авторов, способна улучшить управление портфелем инноваций и поднять производительность и эффективность РНП.
Рынок рассматриваемых отраслей носит сезонный, а этапы разработки продукции - циклический характер: когда один набор изделий представлен рынку, другой уже находится в разработке для последующей замены. С точки зрения системного подхода весь процесс разработки имеет системные входы и выходы, а также обратные и упреждающие корректирующие воздействия по полученным и прогнозным показателям на каждом этапе этого процесса. В РНП эти элементы используются для принятия решений на соответствующих этапах в форме специально для этого созываемых «stage-gate» заседаний. Входными данными в систему являются сведения, представляемые менеджерами, руководящими РНП (например, инновационная стратегия, портфель марок изделий, целевые контрольные показатели по доходности и т.д.), выходными -сравнительные результаты и характеристики, получаемые при пе-
реходе на следующий этап или при финальной коммерциализации изделия.
Обратные связи (feedback loops) возникают, когда получены результаты, которые используются для дальнейших этапов, создавая тем самым новые системные входы. Упреждающие воздействия (feedforward loops) возникают, когда полученная информация вызывает действия, направленные на коррекцию отклонений от плановых или целевых показателей. Упреждающий контроль по этой причине определяется как предварительный, или прогнозный, предполагающий оценку будущих результатов и принятие превентивных мер.
В этой концепции соединяются две ключевые идеи. Во-первых, при принятии в процессе РНП решения «да или нет» о будущем продуктового нововведения менеджеры получают возможность прогнозировать его последствия и будущую стоимость. Во-вторых, при сравнении прогнозов с целевыми показателями они могут также проанализировать обоснованность самих целей, что может привести к пересмотру как целей, так и всего портфеля. Такое сочетание упреждающего контроля с проверкой обоснованности целей и составляет концепцию FAC, которая реализуется в «stage-gate» процессе РНП и составляет важный элемент управления этим процессом.
Теоретическое обоснование эффективности концепции FAC подтверждается длительным исследованием крупной международной и многоотраслевой компании с широким ассортиментом продукции, которое показало, что повышение уровня применения FAC в управлении сложными портфелями РНП способствует избавлению от неперспективных и расточительных проектов и улучшению общих экономических результатов. Прибыльность всех продуктов, включенных в исследование, увеличилась, а совокупная валовая прибыль возросла почти на 15% (032, с. 43).
Еще один метод совершенствования управления процессом РНП, рассматриваемый группой специалистов из США, основан на планировании и оценке результатов с точки зрения обеспечения как экономического роста, так и экологической устойчивости производства (033).
Подчеркивая значение для бизнеса фактора устойчивости, авторы указывают на растущее число компаний, интегрирующих
эти параметры в операционную и инновационную деятельность. По их мнению, анализ существующих методик учета показателей устойчивости свидетельствует о слабой связи с процессом РНП.
Предлагаемая модель направлена прежде всего на анализ деятельности подразделений, занимающихся НИОКР и РНП, а также функциями, обеспечивающими их работу. Модель включает 14 параметров, отражающих применяемые средства и процессы, организационное поведение и результаты, которые сгруппированы в две области анализа: стратегическую и тактическую. Первая включает оценку места таких факторов, как устойчивость в общей стратегии компании, выполнение компанией норм регулирования, учет общих тенденций в этой области, совершенствование отношений с поставщиками, процессов и методов, используемых компанией в процессе РНП и т.п. Вторая, тактическая область сосредоточена на технических (инженерно-конструкторских) функциях: учете потребительских предпочтений относительно устойчивости, оценке жизненного цикла продукции, выборе экологичных материалов, роли поставщиков в обеспечении устойчивости, выборе технологических производственных процессов под соответствующим углом зрения, оценке воздействия продукции на потребителя, возможностей ее утилизации и рециклирования.
Обе сферы деятельности важны для успешного осуществления РНП в устойчивом режиме, и компания должна уделять внимание всем 14 показателям. При этом выделяются четыре уровня «зрелости» компании с точки зрения совершенствования управления инновационным процессом: начальный, продвинутый, успешный и лидирующий. Все рассматриваемые показатели привязываются к соответствующим уровням зрелости. Например, организация, находящаяся на начальном уровне, может экспериментировать с оценками жизненного цикла продуктов, а организация-лидер может служить в качестве источника информации по жизненному циклу для формирования соответствующих отраслевых баз данных.
Вся система показателей может быть описана в форме набора ключевых вопросов, ответы на которые помогают определить основные проблемы. Такой анализ дает компании возможность более целостного, системного рассмотрения факторов устойчивости в процессе РНП, снизить риск выборочного подхода и повысить вероятность получения максимальных выгод от применения принци-
пов устойчивости. Данная модель была апробирована на базе полученной информации по 20 компаниям и сравнения данных с результатами применения других методик. По мнению авторов, модель оказалась действенным средством стимулирования поведения, ориентированного на устойчивость НИОКР и РНП и интеграцию задачи обеспечения устойчивости в повседневную практику компаний.
И.Г. Минервин
