CC BY
16
дой, в которой действует фирма - объект инвестирования, и практикой ее корпоративного управления.
В заключение авторы указывают на возможные направления дальнейших исследований и совершенствования их эмпирической базы.
И.Г. Минервин
УПРАВЛЕНИЕ ИННОВАЦИЯМИ
2013.03.038. КАТЦЕНБАХ Дж.Р., СТЕФФЕН И., КРОНЛИ К. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА И РЕАЛИЗАЦИЯ НОВОВВЕДЕНИЙ.
KATZENBACH JR., STEFFEN I., KRONLEY C. Cultural change that sticks // Harvard business rev. - Boston, 2012. - Vol. 90, N 7/8. -P. 110-117.
Опыт компаний показывает, что, стремясь приспособиться к новой экономической реальности и требованиям рынка, они сталкиваются с тормозящим влиянием своей традиционной организационной культуры, которая трудно поддается изменениям. Зачастую тратятся огромные усилия и время на реорганизации, не дающие видимых результатов. В таких случаях организация, обладающая укоренившейся и сильной культурой, может довести себя до катастрофы. Многие при этом не осознают, что эта культура со всеми ее достоинствами и недостатками уникальна и является принадлежностью конкретной компании. Ее можно рассматривать не как барьер на пути к изменениям, а как хранилище положительных черт, которые могут быть обращены в преимущества и использованы к общей выгоде при условии нейтрализации и противодействия отрицательным аспектам. Такой подход может существенно облегчить реализацию нововведений.
Культура способна развиваться в правильном направлении: следует не противодействовать, а «работать с ней и внутри нее» (с. 113). Секрет заключается в том, чтобы извлечь максимум из положительных элементов культуры. Руководители должны оценить сильные стороны своей культуры, не пытаться провести тотальную трансформацию, а сконцентрировать внимание на ограниченном числе ключевых ее характеристик и образов рабочего поведения. Встав на этот путь, компании нередко обнаруживают, что их куль-
тура представляет важное конкурентное преимущество. Они выстраивают задачи бизнеса в соответствии с культурой, используют ее для усиления стратегических направлений, способствуют ее эволюции в инструмент ускорения изменений.
Исследование показало, что практически все предприятия, достигшие рекордных показателей, в том числе такие, как «Apple» и «Microsoft», сделали это благодаря применению специфических, общих для них принципов и рассмотрению культуры в качестве конкурентного преимущества и ускорителя изменений. Авторы выделяют пять таких принципов, апробированных на практике, следование которым помогает достичь высоких результатов.
1. Согласование стратегии и культуры. Зачастую навязанная сверху стратегия компании находится в противоречии с укоренившейся практикой и установками культуры, руководители недооценивают степень зависимости эффективности стратегии от ее согласованности с культурой. Многие организации оставляют обширные перечни желательных элементов культуры, таких как сотрудничество, инновационность, принятие риска, внимание к качеству и т.д., которые носят слишком общий характер и не дают результата. Противоположность такому подходу демонстрируют организации, в которых некоторые черты культуры реально соответствуют стратегии и подкрепляют ее с помощью формальных и неформальных механизмов.
2. Концентрация внимания на нескольких ключевых сдвигах в поведении. Прежде всего следует проанализировать сложившиеся стереотипы поведения и возможные варианты при совпадении с задачами бизнеса: как изменится отношение к потребителям, какие возможны новые взаимосвязи, как будут решаться проблемы и выдвигаться предложения, каковы возможные реакции на нововведения и т.п. Выбор приоритетов позволяет провести серию обсуждений на различных уровнях организационной структуры и выяснить, какие стороны поведения испытывают наибольшее положительное и отрицательное воздействие со стороны сложившейся культуры. Когда в центр внимания попадают несколько ключевых моментов, работники нередко сами подсказывают дополнительные идеи и пути решения проблем.
3. Признание сильных сторон существующей культуры. Всякая корпоративная культура является продуктом определенной
эволюции и содержит много положительных черт, которые всегда могут послужить на благо компании. При их признании и подтверждении радикальные изменения оказываются не спущенными сверху реформами, открывающими новые возможности для развития. Для выявления и анализа сильных сторон полезны те же приемы, что и для диагностики недостатков: наблюдения, обследования поведения работников, подробные опросы и собеседования. Сильными сторонами, которые можно использовать и усилить, являются, например, репутация компании, наличие персонала, достаточно подготовленного для реализации целевой стратегии и культуры. Зачастую компании при достаточном внимании к проблеме обнаруживают повседневные проявления среди сотрудников новых подходов и желаемого поведения.
4. Сочетание формального и неформального воздействия. Чтобы внедрить новые аспекты рабочего поведения и довести до работников связи их действий с результативностью компании, необходимо сочетать формальные и неформальные подходы. В качестве первых фигурируют, например, новые правила, процессы, оценочные показатели, стимулы, программы подготовки персонала и организационного развития, внутренние коммуникации, в качестве неформальных - взаимоотношения между работниками, между работником и руководителем, межфункциональные связи, специальные совещания и др. Опыт показывает, что на практике предпочтение отдается, как правило, формальным методам при недооценке неформальных, в большей степени эмоциональных аспектов. И те и другие методы должны быть направлены на решение двоякой задачи: воздействовать на нравственном уровне на позиции, установки работников, их отношение к труду, с одной стороны, и подключать рациональную заинтересованность в вознаграждении - с другой.
5. Оценка и мониторинг эволюции культуры. Как и при реализации любой инициативы в области бизнеса, оценка и мониторинг изменений необходимы на всех этапах эволюции культуры. Руководители должны обратить внимание на четыре аспекта:
1) динамика ключевых показателей функционирования бизнеса;
2) степень освоения важнейших аспектов поведения работников на всех уровнях; 3) степень достижения конкретных качественных целей реорганизации; 4) основополагающие убеждения, позиции,
умонастроения. При этом при разработке критериев и показателей изменений в сфере культуры следует учитывать их воздействие на объект измерения.
Ошибки в разработке и применении оценочных мероприятий могут быстро превратить их в обременительные, дорогостоящие и трудоемкие действия. По этой причине лучше включить в существующие схемы отчетности несколько тщательно отобранных конкретных показателей, чем изобретать новые масштабные системы и обследования. В ряде случаев целесообразно также сосредоточить внимание на взаимодействия в рамках определенных, играющих важную роль групп, например, менеджеров среднего звена или специалистов, выполняющих важнейшие для бизнеса функции.
Слишком часто, однако, руководители обращаются к инициативам в сфере корпоративной культуры лишь тогда, когда видят в них последнее средство для преодоления сопротивления необходимым изменениям. В этом случае культура становится оправданием трудностей, а не ускорителем и стимулятором изменений. Воздействие на сферу культуры может и должно быть приоритетной мерой еще на этапе выработки стратегии и выяснения потенциальных возможностей компании. Целенаправленное и согласованное воздействие, главная задача которого - изменение ограниченного числа ключевых параметров поведения, может также способствовать привлечению наиболее энергичных и талантливых работников к эффективному сотрудничеству.
И.Г. Минервин
2013.03.039. ЗЕЕБОДЕ Д., ЖАНРЕНО С., БЕССАНТ Дж. УПРАВЛЕНИЕ ИННОВАЦИЯМИ В ЦЕЛЯХ УСТОЙЧИВОСТИ. SEEBODE D., JEANRENAUD S., BESSANT J. Managing innovation for sustainability // R a. D management. - Oxford, 2012. - Vol. 42, N 3. -P. 195-206.
Обеспечение экологической устойчивости стало важнейшим стимулом инноваций в сфере бизнеса. Жизнь и деятельность в мире с девятимиллиардным населением и его растущими потребностями, обеспечение энергетической, продовольственной и ресурсной безопасности, решение проблем, связанных с климатическими изменениями, деградацией экосистем, углублением экономического неравенства и массой других взаимосвязанных задач, потребует
