CC BY
35
ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ
2010.03.036. ЛОУЛЕР Э. ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ КАПИТАЛ КАК ИСТОЧНИК КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА. LAWLER E. Make human capital a source of competitive advantage // Organizational dynamics. - N.Y., 2009. - Vol. 38, N 1. - P. 1-7.
Профессор Южнокалифорнийского университета (США) рассматривает изменения в системах управления, вызываемые осознанием значения человеческого капитала для успешной конкуренции.
Практически каждый руководитель знает, что поиск и развитие талантов составляют одну из наиболее приоритетных задач и что человеческий капитал (ЧК) представляет важнейший актив предприятия. Тем не менее организационные системы приспособлены скорее к тому, чтобы контролировать поведение занятых, а не стимулировать их к эффективному труду. Лишь немногие компании способны на деле реализовать потенциал ЧК как источника конкурентного преимущества. Для этого недостаточно привлекать талантливых людей, обучать их с помощью программ подготовки и создавать благоприятные условия труда. Необходимо привлекать нужных людей и создавать эффективные организационные структуры, операционные системы и системы управления.
Компания, эффективно использующая ЧК («ЧК-центричная» компания), должна обладать следующими чертами. Во-первых, члены ее совета директоров должны иметь значительный опыт и знания в области организационной эффективности и использования ЧК. Совет директоров должен получать регулярную и детальную информацию о состоянии ЧК, подобную информации о финансовом состоянии компании. Во-вторых, компания должна уделять внимание формированию руководителей, которые способны быть лидерами и в свою очередь заботятся о воспитании лидеров на всех уровнях организации. В-третьих, она должна рассматривать функцию
управления человеческими ресурсами как важнейшую среди своих функциональных служб. Эта служба должна располагать специалистами, знающими как специфику своего бизнеса, так и секреты управления человеческими ресурсами. Наконец, такая компания имеет информационные системы, достоверно сообщающие о состоянии стратегического потенциала и существенных для стратегии компетенций всей организации и каждого ее работника.
Совет директоров «ЧК-центричной» компании должен анализировать как состояние человеческих ресурсов, так и эффективность систем управления ими. Для этого необходимы соответствующие достоверные показатели и аналитические методы, связывающие эти показатели с результатами функционирования компании. Эта информация должна использоваться при принятии стратегических решений, решений об организационных изменениях и при оценке эффективности работы организации и ее высшего менеджмента.
У совета директоров есть два основных источника такой информации: собственные члены и внешние специалисты, готовящие доклады и консультирующие директоров. Ключевой вопрос заключается в том, имеют ли члены совета или привлекаемые специалисты достаточно глубокие знания и опыт в области управления ЧК. На практике в большинстве случаев ответ оказывается отрицательным. В отличие от экспертов по финансам и учету, опытные управленцы по человеческим ресурсам, как правило, не входят в советы директоров и не присутствуют на их заседаниях. Эффективное управление ЧК требует знания организационных систем, проблем мотивации, организационного поведения. Решения должны базироваться на результатах исследований, фактах, информации, квалифицированных суждениях. Поэтому в советах необходимо присутствие по крайней мере двух таких специалистов.
В функции советов директоров входит оценка деятельности высшего исполнительного руководителя и других высших менеджеров. Советы должны оценивать также собственную работу и работу своих членов. Поэтому им нужна не только концентрация внимания на управлении персоналом, но и собственное умение руководить людьми. Оценка директората необходима, поскольку члены совета сами являются важнейшим компонентом ЧК любой организации. Регулярный процесс оценки может составить основу для решений о членстве в совете и, следовательно, оказывать важ-
ное стимулирующее воздействие в дополнение к материальному вознаграждению. Главный объект оценки со стороны совета директоров - высший исполнительный руководитель (chief executive officer, CEO) компании. Сегодня практически все компании из составляемого журналом «Fortune» списка 1000 крупнейших компаний мира имеют формализованные процедуры оценки CEO, хотя общепринятые методы такой оценки по большей части отсутствуют. Было бы еще полезнее, если бы советы располагали необходимым умением и проводили оценку эффективности управления ЧК со стороны CEO столь же тщательно и регулярно, как это делается в отношении финансовых результатов (с. 2).
Лидерские качества высшего руководства - один из важнейших, но далеко не единственный фактор организационной эффективности. Многочисленные исследования показали, что ключевым определителем поведения занятых является поведение непосредственного руководителя или группы руководителей, которые обеспечивают повседневную мотивацию и чувство ответственности у членов организации. Эффективное лидерство на всех уровнях особенно важно по двум причинам: 1) оно заменяет собой бюрократические структуры и методы контроля; 2) представляет наилучший источник мотивации и организационной культуры, способствующие превращению ЧК в конкурентное преимущество.
Эффективные лидеры сосредоточивают свое внимание на следующих функциях и направлениях деятельности.
• Предвидение. Эффективные лидеры не только учитывают прошлый опыт успехов и неудач, но и прежде всего концентрируются на будущем, анализируют ожидания, намечают пути достижения высоких результатов. Это достигается, в частности, за счет понимания конкурентной среды и ее динамики. Конкурентные преимущества имеют свойство быстро устаревать, когда копируются другими. Лидерам необходимо постоянно следить за внешним окружением, выявляя возможные новые источники конкурентных преимуществ и готовя к ним свои организации.
• Управление результатами. Эффективное осуществление процесса управления результатами начинается с тщательной разработки систем, понятных для занятых, и подбора менеджеров, обладающих коммуникабельностью и умением межличностного общения, опытных в деле постановки целей, оценки и вознаграждения
работников. Также необходима разработка адекватных показателей и критериев. В дополнение к стандартным показателям (производительность, объем продаж и т.д.) нужна информация о реакции занятых на действия руководителей, реакции потребителей на продукцию или услуги, о том, в какой мере менеджерам удается развитие своих подчиненных.
• Минимизация дистанции с подчиненными. Есть руководители, придерживающиеся в своем поведении «имперского» стиля: принимают решения без особых обсуждений, не допускают критики и возражений, создают видимость постоянного контакта с организацией. В действительности такие руководители опасно далеки от тех, кем они руководят. В организации, опирающейся на ЧК, дистанция между лидером и ведомым никогда не должна быть большой. Лидерам нужна информация, получаемая от других, в том числе о собственных ошибках, они должны быть доступны, уметь слушать и в то же время явно демонстрировать свою оценку подчиненных, служить в качестве моделей для подражания, принимать участие в обучении других лидеров.
• Эффективная коммуникация. Недооценка важности прямых коммуникаций с занятыми представляет одну из наиболее распространенных ошибок руководителей высшего звена. Как заявил, например, СЕО фирмы «Boeing» Т. Макнерни, «занятые должны знать, что для меня работа с ними важнее участия в публичных форумах и произнесения длинных речей» (с. 4).
• Активное участие в подготовке лидеров. Руководители компаний могут сами выступать в роли преподавателей при осуществлении программ обучения или всячески способствовать их посещаемости. Многие известные руководители показали в этом деле прекрасные примеры, доказав, что способны превратить лидерство в «командный вид спорта».
• Формирование атмосферы «всеобщего лидерства». Реализация концепции «всеобщего лидерства» возможна только на основе поддержки и участия высшего руководства в соответствующих мероприятиях на всех уровнях организации. Прежде всего руководство должно стремиться к тому, чтобы процессы отбора, найма и закрепления персонала были направлены на выявление лиц, способных при необходимости взять на себя роль лидера.
В «ЧК-центричной» компании роль службы управления человеческими ресурсами должна быть существенно повышена по сравнению с доминирующей ныне практикой. В идеале такая служба располагает специалистами, в равной мере хорошо знающими свой бизнес и управление персоналом, способными провести финансовый анализ и оценку организационных изменений, оснащена передовыми информационными технологиями (ИТ). Через нее должен пройти карьерный путь каждого менеджера, стремящегося к выдвижению на высшие посты.
Управление человеческими ресурсами должно быть высококачественным, своевременным и эффективным с точки зрения соотношения затрат и результатов. Существенную помощь в этом могут оказать ИТ. В настоящее время существуют прикладные программы, способные обслуживать потребности практически всех административных процедур в области управления человеческими ресурсами. Большинство из них доступны для занятых, которые могут пользоваться ими в порядке самообслуживания: регистрировать свои данные, подавать заявки на участие в учебных программах, устанавливать личные целевые задания. Менеджеры могут объявлять о премиях, назначениях и перемещениях работников, осуществлять внешний поиск. Примером является система, созданная в фирме «Eli Lilly» на базе Интернета и внутренней сети, которая облегчает получение информации, поиск нужных работников, позволяет осуществлять количественный анализ.
Использование информационных систем (ИС) для управления человеческими ресурсами связано с решением вопроса об аутсорсинге. Целый ряд фирм, в том числе «Accenture», IBM, «Fidelity», «Hewitt Associates», предоставляют соответствующие услуги фирмам-клиентам. Такие компании, как «Unilever», «Bank of America», IBM, «Prudential», «PepsiCo», «Sun Microsystems», BP, заключили долгосрочные контракты на аутсорсинг процессов управления человеческими ресурсами. Такой путь является эффективным для многих компаний, освобождая соответствующие службы для концентрации усилий на развитие кадрового потенциала и повышение организационной эффективности.
Решающая роль функции управления человеческими ресурсами заключается в улучшении показателей функционирования всей организации за счет совершенствования работы менеджеров и
повышения качества принятия решений относительно использования человеческого капитала. Сотрудники функциональных служб управления человеческими ресурсами не руководят персоналом, но они улучшают качество лидерства и работу менеджеров на всех уровнях, а кроме того, помогают разрабатывать и реализовывать стратегию компании с учетом ЧК как важнейшего актива.
ИС по человеческому капиталу должны ориентироваться на качество финансовых информационных систем. Они нуждаются в не меньшем внимании и тщательности при измерении затрат и результатов по сравнению с измерением осязаемых активов. ИС должны следить за показателями в решающих областях деятельности, где ЧК служит ключевым фактором эффективности, и информировать о его состоянии.
Отправным моментом для создания ИС по человеческому капиталу должна быть информация о каждом отдельном работнике. Как минимум компании нуждаются в ответах на два вопроса: какими деловыми качествами и компетенциями обладает каждый занятый и в какой мере эти качества и компетенции используются в конкретной повседневной работе. Система, действующая в компании «Eli Lilly», отслеживает качественные показатели и продвижение работников, должности, обеспеченные «готовыми» кандидатами на замещение (в отношении высших постов система учитывает трех потенциальных кандидатов). Фактические показатели поквартально сравниваются с целевыми, а менеджеры отвечают за развитие ЧК, необходимое для исправления недостатков. Для создания полной системы компаниям нужна также информация о мотивации работников, их отношении к работе, организации и карьере, планируют ли они продолжать работу в организации, насколько хорошо они понимают ее бизнес-план и организационную структуру.
Чтобы получить конкурентное преимущество, недостаточно собрать группу способных личностей, эти люди должны работать совместно и получить выдающийся результат. Необходимо знать, какие навыки и компетенции этому способствуют, ведут ли они к улучшению обслуживания потребителей, повышению качества продукции, ускорению разработки и внедрению инноваций. Поэтому необходимы мониторинг и оценка ключевых компетенций и организационных способностей, а также понимание путей и средств достижения высоких результатов за счет управления чело-
веческими ресурсами. Измерение и учет организационных способностей и компетенций столь же важны, как и материальных запасов или денежных средств. Для этого необходимы аналитические методы. Данные бесполезны, если они не обеспечивают стратегические и оперативные решения. Необходимо получить ответы на три вопроса: каковы существенные факторы, влияющие на каждый показатель ЧК, каковы последствия изменения в уровне показателей, какова экономическая эффективность такого изменения? Полезными являются те показатели, которые организация может контролировать и способна изменять.
Создание организации, опирающейся на ЧК ради достижения конкурентного преимущества, далеко не ограничивается улучшением набора персонала или применением новых критериев, а означает разработку всех организационных систем с учетом решения задач привлечения, развития, сохранения и стимулирования лучших работников. Это не простая задача, но те, кто сумеет ее выполнить, смогут получить преимущество, не поддающееся повторению.
И.Г. Минервин
2010.03.037-041. ПРЕДПРИЯТИЯ И УСТОЙЧИВОЕ РАЗВИТИЕ. (Сводный реферат).
1. «Зеленые» ИТ: $4,8 млрд. в 2013 г. - Режим доступа: http://www. interface.ru/home.asp?artId=20724
2. ЛЕХТОМЯКИ П.: Россия и Финляндия - в одной экологической лодке. - Режим доступа: http://www.climatechange.ru/node/326
3. La crise verdira-t-elle l'économie? - Mode of access: http://www.developpementdurable.com/economie/2009/01/A733/crise-financiere-quel-avenir-pour-le-developpement-durable.html
4. L'entreprise, la crise et le développement durable... - Mode of access: http://www.naturavox.fr/L-entreprise-la-crise-et-le-developpement-durable. html
5. WURTZ A. La crise écologique au centre des préoccupations mondiales. - Mode of access: http://www.developpementdurable. com/economie/2009/04/A1330/la-crise-ecologique-au-centre-des-preoccu pations-mondiales.html
В современном мире, по крайней мере в развитых обществах, прослеживается тенденция к повышению ответственности эконо-
