CC BY
63
чить с помощью Интернета. При этом следует помнить, что ожидания различных посетителей банковских сайтов весьма различны: - частные лица или профессионалы рассчитывают получить информацию о традиционных и новых услугах банка; - инвесторам нужна новейшая финансовая информация; индивидуальные акционеры хотели бы узнать о состоянии своего портфеля и об эволюции финансового состояния банка; журналисты ищут новостей и довольствуются минимумом количест-венных данных; сотрудники банка хотят знать о положении дел в банке; составители прогнозов заинтересованы в информации о стратегии банка; поставщики и партнеры хотят получить сведения о возможных контактах; другие заинтересованные лица рассчитывают получить более детальную информацию о банке.
Банки должны помнить о том, что в Интернете царит жесткая конкуренция среди поставщиков финансовой информации, к которым относятся различные финансовые издания, биржи, рейтинговые агентства и другие организации. Посетитель, «захваченный» сайтом какого-либо финансового издания, часто оказывается потерянным для банковского сайта. Это заставляет ведущие французские банки постоянно обновлять свои сайты, используя наилучшие образцы интернет-технологии, усиливать интерактивное взаимодействие с клиентами, а также увеличивать объем информации, предоставляемой интернет-пользователям. Так, в последние годы ведущие французские банки увеличили продолжительность предоставления архивных документов по различным направлениям своей деятельности. Хотя в 2001-2002 гг. продолжительность архивирования документов, представленных на банковских сайтах, увеличилась у французских банков в среднем на 1 год, они еще отстают, например, от бельгийских банков по средней продолжительности архивирования: у французских банков этот показатель составляет в среднем 1,7 года, тогда как у бельгийских - 4 года (6, с. 38).
Л.А.Зубченко
2004.03.041. БУШБЕК П. СОВРЕМЕННАЯ СТРАТЕГИЯ «CITIBANK PRIVATKUNDEN AG»: ФАКТОРЫ УСПЕХА.
BUSCHBECK P. Die aktuelle Strategie der Citibank Privatkunden AG - Erfolgsfaktoren für 2003 // Bank. - Köln, 2003. - N 7. - S 472-476.
В 2002 г. большинство кредитных институтов Германии не получили прибыль, тогда как Citibank, несмотря на общую неблагоприятную ситуацию, показал рекордный результат: прибыль до уплаты налогов увеличилась по сравнению с предыдущим годом на 12,5% и составила
667 млн. евро. В целом успеха добились те банки, которые уделяли особое внимание частным клиентам.
Успешная стратегия Citibank основана на следующих семи факторах: сфокусированная деловая модель; целенаправленное общение с клиентами по семи каналам сбыта; инновации в области продуктов и услуг; управление расходами и гибкость процессов; культура консультирования и ориентация на клиентов; квалифицированный персонал; предпринимательская культура.
Факторы успеха требуют постоянного совершенствования и развития. По словам автора, Citibank фокусирует свою деятельность на том, что умеет делать лучше всего, т. е. на сделках с частными клиентами. Другим объектом внимания банка является реализация концепции универсализации (Alffinanz), под которой банк подразумевает предложение широкого спектра финансовых продуктов, совершенствование управления активами, обслуживание «из одних рук».
Под сфокусированной деловой моделью понимается концентрация деятельности на наиболее отработанных и эффективных для банка направлениях, а именно на консультациях и сбыте. В области производства продуктов банк сотрудничает с компетентными партнерами. Концепция банка подразумевает целесообразную комбинацию собственных продуктов и продуктов партнеров. Это, например, означает, что более 80% инвестиционных сертификатов, которые продает Citibank, поступает от других инвестиционных компаний. Банк продает страховые продукты CiV Versicherungen, участвует в деятельности Baufinanz (финансирование строительства) и других финансовых организаций.
Важнейшим элементом стратегии банка является укрепление основных сфер деятельности: кредитных операций, консультационного обслуживания и операций с кредитными карточками. Ведется интенсивная работа по привлечению клиентов. Citibank осуществлял многоканальную банковскую деятельность еще до того, как это понятие появилось в Германии. В настоящее время клиент может связаться с банком по семи каналам сбыта круглосуточно без выходных. Наряду с такими каналами, как отделения, терминалы клиентов, телефонный бэнкинг и банковские операции в режиме онлайн, банк создал еще три инновационных канала сбыта. Это, во-первых, мобильные консультанты банка, которые с середины 2000 г. консультируют клиентов на дому и предлагают все услуги отделения; к концу 2003 г. их число должно составить 120. Во-вторых, в мае 2002 г. банк открыл свой первый инвестиционный центр
для клиентов, нуждающихся в специальных консультациях по проблемам управления имуществом. До конца года должно быть создано 13 таких центров в крупных городах Германии. В-третьих, важным каналом сбыта является Citibank Finanzshop, предоставляющий услуги по консультированию и сбыту финансовых продуктов с помощью интерактивного телевидения.
Многоканальные банковские операции являются для Citibank успешной современной моделью сбыта. При этом в центре внимания находится постоянное повышение качества обслуживания и консультаций и индивидуализация предложения услуг на основе контактов с клиентами. С помощью дополнительных каналов банку удается достичь этой цели и привлечь новых клиентов.
В то же время обеспечение эффективности требует учета фактора издержек: при создании новых каналов сбыта необходимо различать, являются ли они дополнительными или замещающими. Дополнительные каналы создают новые виды обслуживания и, тем самым, новую добавленную стоимость, они могут вводиться по мере появления спроса. Примером являются мобильные консультанты или инвестиционные центры. Замещающие каналы предлагают лишь больший объем услуг по стандартным сделкам и должны разгружать существующие каналы. Если банк использует новые технологии, то расходы снижаются. Например, в период 1998-2002 гг. число переводов увеличилось в целом на 75%, и в 2002 г. более 60% переводов производились в режиме онлайн на терминалы клиентов, которые в 1998 г. еще не существовали.
Технологическая поддержка услуг ведет, с одной стороны, к улучшению обслуживания клиентов (сокращение времени ожидания, удобство исполнения, независимость от времени открытия офиса) и с другой - к разгрузке сотрудников, высвобождению их времени на проведение консультаций и заключение сделок. Эти преимущества идут на пользу и клиентам, и предприятию, получающему конкурентное преимущество. Взаимозаменяемость между новыми и существующими каналами ведет к более эффективному и высококачественному многока-налному сбыту.
Необходимым условием осуществления инноваций в области продуктов и услуг является широко проводимое банком изучение запросов клиентов и разработка концепций, которые будут восприняты рынком. При этом следует различать действительные и мнимые инновации: широкий потенциал развития имеют лишь несущие дополнительную полез-
ность клиентам и конкуренто-способные продукты и услуги, ассоциируемые с конкретным банковским брэндом. В этом плане на счету Citibank имеется целый ряд инновационных для Германии начинаний, например, введение в 1989 г. практики осуществления банковских операций по телефону, обслуживание с помощью предложения продуктов других инвестиционных компаний (2000), предоставление межрегиональных консультаций и услуг с помощью телевидения (2003). В апреле 2003 г. банк начал тестирование системы персонального онлайн-обслуживания: ее посетители могут видеть на телеэкране обслуживающего их сотрудника и общаться с ним.
В области управления расходами и гибкости процессов поставщикам финансовых услуг не нужно изобретать велосипед, поскольку здесь уже есть богатый опыт и знания. Промышленность давно работает в этом направлении, а финансовой сфере предстоит решать эту проблему, используя соответствующий опыт и инструменты управления расходами. Однако при этом следует учитывать, что в современных условиях одни лишь существующие методы экономии не могут привести к успеху, поскольку в большинстве случаев они не предполагают ликвидации неэффективных структур и нередко приводят к сокращению объемов и снижению качества обслуживания. Ключом к созданию конкурентоспособных структур является нахождение баланса между качеством, производительностью и достаточными мощностями.
Большую роль в повышении производительности играет стандартизация и централизация административных процессов и операционной деятельности. В результате концентрации административных процедур в информационном центре сотрудники Citibank имеют возможность тратить на консультирование клиентов больше половины своего рабочего времени, тогда как в среднем по стране эта доля составляет лишь около 20%. Учетно-расчетные операции сосредоточены в Центре по предоставлению услуг Citibank в Дуйсбурге, который объединяет все невидимые для клиента виды деятельности. Эффективность этого организационного мероприятия подтверждается показателем соотношения издержек и доходов, которое составляет у Citibank 41%.
Банк исходит из того, что культура консультирования и квалификация персонала непосредственно влияют на успех. Культура консультирования заключается в ориентации на клиента. Клиенты не хотят пользоваться заранее заготовленными решениями, они хотят иметь информацию о том, что банк делает с их деньгами, видеть в своем банке партнера,
знающего и серьезно воспринимающего их личные цели и пожелания, притом не только финансового характера, и на этой основе вырабатывать совместно с банком соответствующие решения. Проведенное банком исследование показало, что в Германии для почти 29 млн. человек в возрасте от 20 до 59 лет деньги не самоцель, а лишь средство обеспечения их здоровья, семейного благосостояния и качества жизни. Учитывая эти обстоятельства, банк направляет усилия на повышение культуры консультирования и организацию этого процесса на основе партнерства. В качестве примера приводятся персональные консультации по организации кредита и инвестированию. Клиенту предоставляется запись консультационной беседы, что делает ее прозрачной и доступной для понимания. Личное общение является важным элементом культуры консультирования и обслуживания, главным инструментом привлечения новых клиентов и удержания старых. Исполнение пожеланий клиента, совмещение консультаций и сбыта обеспечивают длительные отношения с клиентами.
Персонал рассматривается как важнейший капитал банка, имеющий решающее значение для успеха предприятия, а предоставление сотрудникам свободы действия и ответственности - как важный элемент его культуры. Citibank считает, что основными качествами сотрудников являются генерирование идей, чувство ответственности и умение быстро принимать прагматичные решения. Руководство банка отвечает за развитие своих сотрудников, которые, в свою очередь, должны стремиться к реализации всех своих возможностей. Одновременно банк ставит перед сотрудниками однозначные цели и обеспечивает четкую обратную связь. Принципами его подхода к управлению персоналом являются «стимулирование и требовательность», при этом особое внимание уделяется прозрачности и открытости. Для каждой должности разработаны четкие квалификационные требования и процедуры оценки, одновременно предоставляются возможности повышения квалификации и проявления инициативы. С 2002 г. каждый сотрудник может узнать перспективы развития его карьеры. В том же году были повышены в должности 600 из 5600 сотрудников, на 80% ведущих позиций были выдвинуты собственные сотрудники, количество сотрудников, ушедших по собственному желанию, снизилось до 5%. Банк стремится повышать степень удовлетворенности сотрудников своей работой и с этой целью проводит регулярные опросы. Последний опрос, проведенный в апреле 2003 г., показал явное улучшение результатов.
По мнению автора, от своих конкурентов Citibank отличается меньшей иерархичностью и большей гибкостью, что определяется его культурой, главными составляющими которой являются инноваци-онность, надежность, эффективность, партнерство, ориентация на результаты. Citibank - инновационный банк, он не боится идти новым путем. Подготовка к будущему является для банка составной частью ежедневной работы. Уже сегодня банк стремится предоставлять продукты и сервис завтрашнего дня, добиваться конкурентных преимуществ, создаваемых с помощью инновационных предложений и стратегий обслуживания. В настоящее время в качестве основных целей ставятся стабильный рост прибылей, увеличение доли на кредитном рынке, расширение консультаций по инвестированию, занятие лидирующих позиций в Германии по выпуску карточек. При этом банк считает, что среди многих факторов успеха решающим является доверие 3 млн. его клиентов.
В.И.Шабаева
