CC BY
44
2003.03.043. ТОРНБЕРРИ Н. КОРПОРАТИВНОЕ
ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВО: ПРОТИВОЯДИЕ ИЛИ ОКСЮМОРОН? THORNBERRY N. Corporate entrepreneurship: Antidote or oxymoron? // Europ. management j. - Oxford, 2001. - Vol.19, N 5. - P.526-533.
Американский специалист рассматривает явление корпоративного предпринимательства, включающего комплекс приемов и действий, предпринимаемых крупными компаниями в целях оживления и возобновления предпринимательского импульса и способствующих в конечном счете ускорению развития, интенсификации нововведений и принятию риска.
Корпоративное предпринимательство способно служить мощным противоядием от застоя и инерции крупных корпораций, вместе с тем этот термин может восприниматься как оксюморон, соединение несовместимых понятий. Предпринимательство обычно ассоциируется с созданием предприятий. «Стартующие» предприниматели отличаются тем, что выявляют благоприятные возможности, разрабатывают их и создают структуру, превращающую их в успешный бизнес. Отправным моментом является идея, плодотворная или бесполезная, но всегда связанная с чем-то новым. Предприниматель, по определению, является творцом - идей, рабочих мест, экономической ценности, он идет на значительный, как правило, тщательно взвешенный риск и, ожидая крупных выгод, настойчиво добивается своей цели.
Крупные компании обращаются к корпоративному предпринимательству, поскольку теряют некогда присущие им черты инновационности и роста. Их менеджеры являются стражами заведенного порядка и соблюдения финансовых планов, выполняют предсказуемые функции и ожидают предсказуемых результатов, их вознаграждение зависит от минимизации риска и следования правилам. Лидеры корпораций, масштабы и бюрократизация которых уничтожили «стартовый» дух предпринимательства, стремятся восстановить его. Автор выделяет четыре типа корпоративного предпринимательства: создание корпоративных венчуров, интрапренерство (внутреннее предпринимательство), организационную трансформацию и ломку отраслевых правил. По его мнению, между ними нет четких границ, но такая классификация полезна для понимания различных подходов.
Создание корпоративных венчуров означает организацию бизнеса внутри бизнеса, обычно связанного с основной компетенцией или производственным процессом, но представляющего в значительной мере
новый продукт или рыночный потенциал. В отличие от простого расширения номенклатуры производства венчуры требуют от определенной части организации значительного дополнительного обучения. Так поступила, например, фирма «Thermo-Electron», которая использовала свою ключевую компетенцию в области лазерной технологии, имевшей применение исключительно в медицинской, оборонной и промышленной сферах, в оказании косметических услуг. Фирма «Procter and Gamble» организовала консультационную компанию по проблемам маркетинга на основе своего богатого опыта общения с потребителями.
Интрапренерство предполагает воспитание предпринимательских качеств и поведения у собственных работников, в типичном случае у определенной их группы. Обычно компании добиваются от этого персонала разработки и реализации инноваций в рамках существующего бизнеса, способных существенно расширить возможности роста, или создания условий, благоприятных для инноваций и предпринимательского поведения. Прекрасным примером, по мнению автора, является «Siemens-Nixdorf» (подразделение германского концерна «Siemens AG»), в котором была организована кампания по превращению 300 линейных менеджеров в корпоративных предпринимателей с помощью более ориентированной на рынок, гибкой организации.
В основе подобных примеров лежит идея о том, что компания нуждается в критической массе внутренних предпринимателей, тесно связанных с новыми или возникающими рынками и технологиями. Подобные интрапренеры несут ответственность за выявление и реализацию инноваций и новых возможностей для бизнеса.
Организационная трансформация на основе сокращения масштабов организации, введения горизонтальных структур, снижения издержек, реинжиниринга и освоения новых технологий открывает путь, но не гарантирует использования новых возможностей. Таким образом, она является разновидностью концепции корпоративного предпринимательства лишь в том случае, если, согласно определению Й.Шумпетера, связана с инновациями, использованием новых ресурсов или новой комбинации ресурсов и ведет к созданию значительной экономической ценности. Так, в страховой и финансовой компании «Sun Financial Group» перестройка внутренних процессов носила предпринимательский характер, поскольку позволила без привлечения
дополнительных инвестиций освоить новые виды обслуживания потребителей и повысить эффективность.
Ломка отраслевых правил является еще одной формой трансформации, но ее основу составляют изменения конкурентного поведения. Так, «Тойота» изменила правила игры в автомобильной промышленности, производя дешевые, но высококачественные автомобили. Примеру «Тойоты» и других японских компаний были вынуждены последовать американские и европейские автомобилестроительные фирмы. Таким образом, «Тойота» трансформировала не только себя, но и всю отрасль. Многие новые компании электронной торговли тем же путем добились ошеломляющего роста рыночной капитализации, в ряде случаев изменив типичную модель бизнеса целых сегментов рынка.
Эти формы корпоративного предпринимательства имеют ряд общих черт как между собой, так и с традиционными предпринимательскими венчурами. Среди них такие хорошо известные черты, как создание или эксплуатация нововведения (продукта, услуги, технологии и т.д.); вовлечение дополнительных ресурсов и/или их новое размещение; обучение в процессе нововведения, ведущее к формированию новых организационных компетенций и потенциалов. Кроме того, автор обращает внимание на следующие обстоятельства: новый продукт или услуга предназначены для получения долгосрочных выгод; прогнозируемые финансовые результаты должны превышать эффективность текущего размещения ресурсов; неопределенность результатов и способности осуществить нововведение ведет к возрастанию риска.
Таким образом, корпоративное предпринимательство не является обычным бизнесом. В нем нуждаются крупные бюрократические организации, действующие в изменчивой, турбулентной обстановке, для придания творческого импульса и ориентации на использование рыночных возможностей. Многие компании стремятся достичь цели различными способами: с помощью изменения культуры, выявления и поощрения потенциальных внутренних предпринимателей, создания программ внутреннего венчурного финансирования, организации систематического отслеживания новых технологий и создания на их основе автономных бизнесов, соответствующего обучения менеджеров и работников.
На основе изучения многочисленных успешных и неудачных примеров корпоративного предпринимательства автор рекомендует не соблазняться предпринимательством как чудодейственным средством. Создание предпринимательской культуры всегда представляет более сложную задачу, чем представляется организации. Оно требует длительных и постоянных усилий, принятия риска и права на ошибки и неудачи, неизбежные в процессе обучения. Каждая компания должна четко представлять себе, чего она хочет достичь в конечном счете.
Среди работников большинства крупных компаний есть потенциальные предприниматели, готовые проявить инициативу и использовать свой шанс. Но есть и фирмы, где такой потенциал не просматривается. В этом случае не следует пытаться превратить в предпринимателей неподходящих людей, лучше попытаться подыскать их на стороне. Наименее приспособленным к предпринимательству или поддержке предпринимательского поведения других людей является высший слой среднего звена управления, представители которого, как правило, не желают рисковать своей карьерой. Следует также иметь в виду, что нельзя быть «предпринимателем на неполный рабочий день», совмещая различные обязанности. Решению новых задач должны быть посвящены постоянные усилия, часто на коллективной основе. Трудно рассчитывать на то, чтобы предприниматель обладал всеми необходимыми навыками, поэтому он нуждается в хорошо организованной команде помощников.
При финансировании корпоративных венчуров компаниям следует вести себя как венчурным капиталистам. Подчинение подразделения по венчурному финансированию высшему исполнительному или финансовому руководству, подобно другим подразделениям фирмы, как правило, ведет к неудаче. Подобные структуры должны управляться внешними представителями венчурного капитала или по крайней мере испытывать влияние с их стороны, поскольку последние хорошо понимают роль предпринимателя и «семенного» капитала, знают, что реальный потенциал венчура неизвестен до его апробации на определенном уровне, когда становится целесообразным дальнейшее массированное финансирование. Руководители корпоративными финансами умеют скорее снижать риски, чем поощрять их.
Несмотря на рассмотренные сложности, корпоративное предпринимательство, по мнению автора, способно приносить впечатляющие результаты. Серьезное отношение к нему, как правило,
доказывает успешность этого подхода как мощного инструмента инновационности и роста.
И.Г.Минервин
